Partnership Management: Design digitaler Kooperationen

Autor: Christian Krämer  veröffentlicht am 08 Januar 2004  

deteconNeue, digitale Lösungskonzepte erleichtern es, Unternehmenskooperationen wie z. B. Vertriebs- oder Lösungspartnerschaften kostengünstig aufzusetzen. Für den Einsatz von digitalen Kooperationen als Expansionsstrategie ist jedoch ein systematisches Partnership Management erfolgsentscheidend.

Herkömmliche Strategien zur Expansion und zum Ausbau der Wertschöpfung stoßen an ihre Grenzen. Besonders Unternehmen der IT- und TK-Industrie, aber auch andere Branchen wie Medien, Touristik & Transport sowie der öffentliche Bereich gehen dazu über, Ressourcen anderer Unternehmen gezielt zu nutzen.

Die aktuelle Renaissance von Unternehmenskooperationen rührt daher, dass sie ohne große Investitionen und Kapitaleinsatz zur Kostensenkung, zum Wachstum oder zur Veredelung der Wertschöpfung beitragen. Demgegenüber wurden bei einer Vielzahl von Mergers&Acquisitions die erwünschten Effekte nicht erzielt. Bedingt durch die anhaltende Konjunkturschwäche sind zudem die M&A-Budgets dezimiert.

Partnerschaften sind nicht nur attraktiv wegen Ihrer geringen Transaktionskosten. Sie zeichnen sich auch durch eine hohe Anpassungsfähigkeit gegenüber sich verändernden Marktbedingungen aus.

Das gemeinsame Nutzen von Ressourcen wird durch die Digitalisierung von Geschäftsprozessen vorangetrieben. Denn erst der unternehmensübergreifende Aufbau von digitalen Lösungen (wie z. B. eCRM, ERP, ePortale, eProcurement, Mobile Solutions) ermöglicht den reibungslosen Ablauf von Prozessen in virtuellen Unternehmensverbünden.


Viele Ansätze für Partnerschaften
Beim Aufbau von Partnerschaften wird heute nach einer klaren Ziel- und Nutzenausrichtung gefragt (siehe Abbildung 1):
- Marktzugang, Imagestärkung und/oder Beschleunigung der Internationalisierung stehen beispielsweise bei Vertriebs- oder Marketingpartnerschaften im Vordergrund.
- Innovations-, Lösungs- und Content-Partnerschaften zielen stärker auf Neuproduktgenerierung, Themenführerschaft oder die Einbindung von Mehrwert-Komponenten in das eigene Produkt- und Dienstleistungsangebot (Service Offering).
- Technologie-, Service- und Outsourcing-Partnerschaften streben tendenziell eher Kosteneinsparungen oder die Erhöhung der Lieferfähigkeit (Delivery-Fähigkeit) bei garantierten Service Levels an.

Stark verbreitet in den TIMES-Märkten sind Vertriebspartnerschaften. National dienen sie der Eroberung bzw. der Durchdringung neuer Marktsegmente. International werden sie zum Eintritt in neue Länder genutzt. Typische digitale Kooperationen wie Lösungs- und Contentpartnerschaften veredeln Produktangebote im ICT-Umfeld. Ausgeprägte Formen von Delivery-Partnerships, Service-Kooperationen oder Outsourcing-Partnerschaften werden umsetzbar durch die „digitalen“ Möglichkeiten der breitbandigen Unternehmensvernetzung oder des IT-unterstützten Supply-Chain-Managements.

Besondere Management-Anforderungen ergeben sich dadurch, dass nicht nur bilaterale 1:1-Partnerschaften gestaltet werden, sondern heute ganze Partnernetzwerke gesteuert werden müssen. Im ICT-Service-Umfeld ist jetzt schon die Formierung vertikaler Partnerketten zu beobachten, die Hand in Hand komplexe Lösungen bereitstellen. Sie werden durch so genannte Business Solutions Aggregators (im Sinn von Generalunternehmen) angeführt, die häufig aus dem Systemintegratorumfeld stammen.


Stolpersteine behindern den Erfolg
Nicht nur aufgrund der wachsenden Komplexität erfordert das Partner Management ein hohes Maß an Professionalität und Fingerspitzengefühl. Herkömmliche Partnerschaften sind häufig zu eng und unflexibel gestrickt. Stolpersteine wie einseitig ausgelegte Geschäftsmodelle und keine beidseitig darstellbaren Win-Win-Situationen führen zum Scheitern. Aufgrund verstreuter Partnering-Aufgaben und ungeklärter Verantwortlichkeiten im Unternehmen kommt es zudem zu unabgestimmtem Verhalten gegenüber dem Partner, zu Prozessbrüchen und unklaren Schnittstellen. Die Partnerauswahl folgt meist nicht einer Partnering-Strategie, sondern opportunistischen Überlegungen. Schließlich verschleiern unklare Ziele und ein fehlendes Controlling die Transparenz über den Erfolg von Unternehmenskooperationen. Dies vor dem Hintergrund, dass Partnerschaften im Gegensatz zu Fusionen weniger Durchgriffs- und Sanktionsmöglichkeiten besitzen. Zu Ihrer Steuerung kommt einem proaktiven Management daher eine hohe Bedeutung zu.

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Abbildung 1 (große Ansicht)

Aktives Partnership Management erforderlich
Partnerschaften sind beherrschbar. Detecon International hat hierzu ein Vorgehensmodell (siehe Abbildung 2) entwickelt. In der Aufbauphase von digitalen Kooperationen sind folgende Handlungsfelder erfolgsentscheidend:

Die Entwicklung einer Partnering-Strategie
Die Partneringstrategie definiert die grundlegende Stoßrichtung der Kooperationsvorhaben im Unternehmen. Je konkreter der Partnerschaftsbedarf durch geeignete Kompetenz-, Wertschöpfungs- oder Gap-Analysen offen gelegt ist, desto eher kann das korrespondierende (Ziel-)Partner-Portfolio entwickelt werden. Nach außen ist die Strategie durch entsprechende Partnerschaftsmodelle zu übersetzen. Sie konkretisieren den angestrebten Leistungsaustausch und informieren über die wirtschaftlichen Vorteile der Zusammenarbeit.

Die Verankerung der Partnerschaftsorganisation
Eine strategieunterstützende Organisation, die die Kräfte im Unternehmen bündelt, ist wesentlicher Garant für eine effiziente Zusammenarbeit. Professionalisierungs- und Standardisierungsvorteile können durch Einrichtung zentraler Einheiten realisiert werden, indem Strategien, Methoden/Tools/Services übergreifend festgelegt werden. Der Einsatz dezentraler Einheiten hat den Vorteil der historisch gewachsenen Nähe zum Partner, der zeitnahen Reaktionsfähigkeit und Betreuungstiefe. Hier gilt es, sowohl nach innen als auch gegenüber dem Partner ein Interaktionsmodell mit klaren Verantwortlichkeiten und Schnittstellen aufzubauen, um die Initiierung und den Betrieb zu ermöglichen. Neben einer Partnering-Aufbauorganisation ist das gezielte Design von Prozessen mit IT-Unterstützung erforderlich, denn häufig unterstützen herkömmliche Geschäftsprozesse nicht das Partnerschaftsmodell.

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Abbildung 2 (große Ansicht)

Die Auswahl leistungsstarker Partner
Partner werden häufig nicht systematisch, sondern opportunistisch ausgewählt. Andererseits ist eine intensive Due Diligence bei den eher auf Freiwilligkeit und Selbständigkeit beruhenden Partnerschaften nicht möglich. In jüngster Zeit werden daher individuelle, mehrstufige Selektionsmethoden eingesetzt, um die attraktivsten Firmen „aufzuspüren“ und eine Priorisierung für die Gewinnungsarbeit zu erhalten. Detecon International hat hierzu mit dem Scorepartner-Ansatz einen pragmatischen und gleichzeitig auf unterschiedliche Unternehmenssituationen anpassbares Verfahren zur Partnerbewertung entwickelt. Die Leistungsstärke einer Strategie hängt von der Güte jener Unternehmen ab, die final gewonnen werden können. Zielpartnerunternehmen sind daher systematisch für die Kooperationsidee zu begeistern und zu gewinnen. Das Vorgehen im Gewinnungsprozess ist – mit geeigneten Methoden & Hilfsmitteln (z. B. Beauty Con-cepts, Joint-Business-Planning-Verfahren, Vertrags-Templates) unterstützt – auf den Abschlusserfolg hin zu „choreographieren“.

Die Motivierung der Partner durch gezielte Steuerungsimpulse
Nicht nur in der Gewinnungsphase kommt es auf eine Win-Win-orientierte Partneransprache an. Motivierend wirken insbesondere klar definierte Ziele und differenzierte Partnerschaftsprogramme.

Partnership-Balanced Scorecards unterstützen sowohl die Zielformulierung als auch die Erfolgsmessung. Sie betrachten nicht nur die finanzielle Performance, sondern machen Aussagen über die Effizienz der Partnerschaft, ihren marktbezogenen Fortschritt und Ihren Innovationsbeitrag. Ihre Operationalisierung ist abhängig von dem jeweiligen Partnering-Schwerpunkt.. Das Führen einer gemeinschaftlichen Balanced Scorecard über alle Partner fördert die Identifikation zur Partnerschaft.

Professionell aufgesetzte Partnerprogramme transferieren das übergeordnete Modell in konkrete Anreize und Support-Benefits. Differenzierte Programme, z. B. nach Premium-, Silber- und Qualified-Partnern geordnet, besitzen durch ihre gestaffelten Benefits einen hohen Anreizcharakter, erleichtern die Steuerung und fördern die Bindung der Partner als Basis für eine langfristige Zusammenarbeit.

Erster Schritt ist häufig die Entwicklung eines Basisprogramms mit grundlegenden Support-, Incentive- und Kommunikationselementen. Bei Ausweitung des Partnerstamms bietet sich eine zunehmende Differenzierung an. Das Microsoft-Mobile-Solutions-Partner-Programm ist ein Marktbeispiel für ein solches individuelles, lösungsbezogenes Programm.

Fazit
Vier Erfolgsfaktoren bestimmen das Design digitaler Kooperationen:
- Eine auf der Unternehmensstrategie aufbauende Partner-Strategie sowie ihr Transfer in ein wettbewerbsstarkes Modell,
- Die bewusste Etablierung einer integrierenden Organisation mit funktionierenden Partnering- und Leistungs-Prozessen,
- Die systematische Auswahl der Partner und ihre gezielte Gewinnung,
- Die Motivation der Partner durch transparente Ziele und unterstützende Partnerprogramme.

Partnerschaften sind eine Expansionsstrategie mit Hebelwirkung. Entscheidend für den Erfolg ist deren gezielter Aufbau.