CRM ist beständig eines der Top-Themen, mit denen sich Unternehmen in den meisten Branchen und Märkten beschäftigen. Viele Unternehmen haben bereits beträchtliche Summen investiert, um kundengerichtete Prozesse zu optimieren und mit CRM-Applikationen zu unterstützen. Dabei ist zu beobachten, dass Reporting und Kundenfokus zwar oft einer der Haupttreiber sind, aber nicht im ausreichenden Maße und durchgängig umgesetzt werden.
Aufgrund der mangelnden und zu wenig transparenten Steuerungskomponente erfüllen die CRM-Maßnahmen nicht die erwarteten Effektivitäts- und Effizienzsprünge. Auch hier gilt: "Power is nothing withouth control!".
Viele der in der Praxis eingesetzten methodischen Ansätze sind gekennzeichnet durch differenzierte und zum Teil isolierte Sichtweisen in der Betrachtung von CRM-Bewertungsmethoden. Viele Ansätze greifen deutlich zu kurz und sind aufgrund fehlender Durchgängigkeit für die erfolgreiche Steuerung von Unternehmen sowie Kunden (-segmenten) nur beschränkt geeignet und werden zudem oft nicht ausreichend in Zielsystemen verankert. Aufgrund der fehlenden Durchgängigkeit dieser Ansätze ist eine Verbindung zwischen Strategie, Operationalisierung und Umsetzung meist nicht möglich bzw. nicht existent.
CRM Performance Measurement hingegen unterscheidet sich als Methode aufgrund der Fokussierung auf quantitative und qualitative Kundenfaktoren und einer mehrdimensionalen Betrachtungsweise maßgeblich von verbreiteten Controlling- und Reportingansätzen. Die sinnvolle Kombination und Ausgestaltung bereits erprobter Methoden der Kundenbewertung, der Prozessanalyse, der Marktforschung und der Potenzialbestimmung in einem multidimensionalen Gesamtmodell bildet die Basis für eine erfolgreiche Determinierung der CRM-Performance.
CRM-Performance Measurement verfolgt dabei stringent die zentralen CRM-Ziele:
- Quantitativer und ökonomischer Erfolg mit dem Kunden (-segment)
- Optimierung kundengerichteter Prozesse
- Vertiefung und Aufwertung der Kundenbeziehung
- Customer Insight und allgemeine Außenwirkung Die konkrete inhaltliche Ausgestaltung des Models muss sich dabei primär an den vorherrschenden Marktbedingungen sowie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und den daraus abgeleiteten Zielen orientieren.
Sind die Ziele in ausreichendem Umfang definiert, Interdependenzen identifiziert und transparent dokumentiert, ist die nächste Herausforderung für Unternehmen die Identifikation und Messung valider Parameter zur Zielfeststellung. Dabei zeigt die Praxis, dass qualitative Faktoren einen signifikanten Einfluss auf die Kundenbeziehung haben und daher zur Erlangung eines differenzierten Gesamtbildes berücksichtigt werden müssen.
Diese, meist in die Zukunft ausgerichteten Potenzialfaktoren, wie z.B. Referenzpotenzial, gilt es, mit geeigneten Ansätzen zu quantifizieren und in das Gesamtmodell zu integrieren. Die Operationalisierung solcher Ansätze birgt jedoch auch die Gefahr einer Fehlinterpretation oder -gewichtung. Objektive Marktanalysen, Benchmarks sowie die konsequente und zeitnahe Beachtung definierter Frühwarnindikatoren dienen zur Minimierung des Risikos – gänzlich ausschließen lässt es sich jedoch nicht.
Eine erprobte Methode zur Strukturierung und ganzheitlichen Betrachtung quantitativer und qualitativer Parameter ist die Balanced Scorecard. Sie wird durch Fokussierung auf den Kunden als Gegenstand der Betrachtung zur Customer Scorecard und stellt eine geeignete Methode für das CRM Performance Measurement dar. Der Unterschied zur klassischen Balanced Scorecard ist die Fokusverschiebung vom Unternehmen bzw. einer Organisationseinheit auf das Kundensegment (bzw. im B2B -Großkundengeschäft auch der einzelne Kunde).
Dadurch ergeben sich auch Adaptionen im Bereich der Faktoren und Messparameter in den Perspektiven der Customer Scorecard im Vergleich zur Balanced Scorecard des Unternehmens.
CRM Performance Measurement
Angesichts der Vielzahl verwendeter Begrifflichkeiten zur Ergebnismessung von CRM Systemen (z.B. CRM Value, CRM-Controlling etc.) wollen wir den Begriff CRM Performance Measurement zunächst definieren:
CRM Performance Measurement ist die kontinuierliche Messung und Analyse des CRM-Erfolgs bezogen auf Kunden oder Kundensegmente.
Dabei ist der CRM-Begriff nicht auf den technischen (System-)Fokus verengt sondern beinhaltet alle kundengerichteten strategischen und taktischen Maßnahmen, Prozesse und die diese Prozesse unterstützenden Systeme. Somit werden Kunden- oder Kundensegmente auf Basis der CRM-Zielsetzungen ganzheitlich evaluiert.
CRM Performance Measurement unterscheidet sich im Ansatz maßgeblich von verbreiteten Controlling- und Reportingmethoden, da hier der der Kunde im Fokus einer mehrdimensionalen Betrachtung steht und entlang qualitativen und quantitativen Kriterien bewertet wird. Dabei nutzt das CRM-Performance Measurement teilweise eingeführte Methoden der Kundenbewertung, der Prozessanalyse und der Marktforschung zur Messung und Bewertung von einzelnen Parametern. Die weitergehende Herausforderung und die primäre Nutzenkomponente ist aber die aussagekräftige Kombination aller relevanten Kriterien zur Determinierung der CRM-Performance über alle Kunden(-gruppen des Unternehmens.
Im Unterschied zu einem Customer Lifetime Value ist das Ziel nicht einen aggregierten Wert zur Kundenbewertung zu erzeugen, sondern vielmehr den Kunden bzw. das Kundensegment über verschiedene Perspektiven zu betrachten und darüber Status und Ansatzpunkte für neue Maßnahmen zu identifizieren. CRM Performance Measurement ist damit komplementär zu Kundenwertermittlung und Kundenwertmanagement.
CRM Performance Measurement hat vier zentrale Aufgaben im Unternehmen:
- Messung und Bewertung des CRM-Erfolgs bezüglich Kunden und Kundensegmenten basierend auf den Unternehmenszielsetzungen
- Verdichtung dieser Werte zur ganzheitlichen Erfolgskontrolle einzelner CRM-Maßnahmen
- Identifikations- und Diagnoseinstrument für Schwächen in Prozess- Design, -Durchführung und IT-Support
- Indikator für die Weiterentwicklung der CRM-Effizienz und – Effektivität des Unternehmens
Das CRM Performance Measurement erleichtert somit die Identifikation und Beseitigung von Prozessschwächen und ermöglicht ein aussagekräftiges Bild für die Qualität der individuellen Kundenbeziehung und den kundenindividuellen CRM-Erfolg.
Darüber liefert es Möglichkeiten zur Optimierung des Kundenwertes.
Durch die Verzahnung mit den Unternehmenszielen durch Herunterbrechung auf die Kunden (-segmente) dient das CRM-Performance Measurement auch der Komplexitätsbeherrschung. So lassen sich zum Beispiel Profitabilitätsziele des Unternehmens über die Kundensegmente nach der jeweiligen Segmentstrategie differenzieren (z.B. verringertes Profitabilitätsziel in Aufbau- und Wachstumssegmenten und dafür gewichtet erhöhte Profitabilitätsziele für reife Segmente).
Die Beschränkung auf zielrelevante Messgrößen und die Generierung eines möglichst ganzheitlichen aber aussagekräftigen und überscheidungsarmen Sets an Mess- und Beurteilungsparametern, erlaubt eine effiziente Nutzung analytischer und operativer Ressourcen zum CRM-Performance Improvement. So wird die Differenz zwischen analytischen Fähigkeiten und der Kapazität die erkannten Optimierungspotenziale zu nutzen (Execution Gap) möglichst gering gehalten.
Teil 1 CRM-Performance Measurement
