Die Perspektiven der Internetwirtschaft sind in diesem Jahr nicht mehr durch Revolutionen oder andere große Themen geprägt. Engagements im eBusiness müssen heute schärferen Kriterien Stand halten als noch vor Jahresfrist: Die Erschließung von Rationalisierungspotenzialen und kurz- bis mittelfristig zu realisierenden Project-Paybacks rücken immer stärker in den Vordergrund.
Das Jahr 2002 hat für das eBusiness gut begonnen. Selbst das krisengeschüttelte B2C-Segment im eCommerce glänzt mit positiven Nachrichten. Weltweit ist das Weihnachtsgeschäft 2001 besser gelaufen als erwartet. Im Endspurt wurde das Jahr noch ins Plus gedreht. Gegen den allgemeinen konjunkturellen Trend wuchs in den USA der elektronische Geschäftsverkehr mit dem Endkunden laut der Zahlen des US Department of Commerce um 19,3 % gegenüber 2000. Für Deutschland ergab sich beim Weihnachtsgeschäft ein Plus von 63 %. Unter der Rubrik „Totgesagte leben länger“ konnte verzeichnet werden, dass Amazon nicht nur im vierten Quartal schwarze Zahlen geschrieben hat, sondern für 2002 insgesamt einen bescheidenen Gewinn erwartet.
Einigkeit herrscht allerdings darüber, dass der Turnaround vor allem einer harten Konsolidierung zu verdanken ist. Allein im so genannten Dotcom-Segment sind im letzten Jahr in den USA über 100.000 Arbeitsplätze gestrichen worden. Konsolidierung ist daher auch der gemeinsame Ausgangspunkt derjenigen, die Prognosen für das Jahr 2002 wagen. Wer positive Signale für 2002 und darüber hinaus erkennt, folgt nicht dem Argumentationsmuster „wie Phoenix aus der Asche“. Wenn es einen gemeinsamen Nenner gibt, dann die kreative Zerstörung, die 2001 die Basis für einen erfolgreichen Start mit neuen Konzepten und Geschäftsmodellen im eBusiness gelegt hat. Für die Gartner Group beginnt jetzt die zweite Generation des eBusiness, die mittelfristig und auf einem moderaten Wachstumspfad den elektronischen Geschäftsverkehr zum Normalfall in Unternehmen macht. Accenture bringt den Neustart unter dem Titel „Potenzial ohne Spektakel – Die unentdeckte Seite des eCommerce“ auf den Punkt. Die derzeitige Ernüchterung halten die Experten dabei für durchaus produktiv. Die Korrektur übertriebener Erwartungen gehe mit einer Selektion tragfähiger Geschäftsmodelle einher und stelle somit einen routinemäßigen Vorgang in wettbewerbsintensiven Märkten dar. Erfolgreiche Akteure im eCommerce sind sich darüber im Klaren, dass der Geschäftserfolg keine Frage von „Old“,„New“ oder „True“ Economy ist. Die Basis für den Neustart ist vielmehr eine produktive Ernüchterung, die zu innovativen Strategien für das Aufsetzen und die Durchführung von eBusiness-Projekten führt.
Die Experimentierfreude mit neuen und – wie sich herausgestellt hat – meist wenig belastbaren Geschäftsmodellen hat eindeutig nachgelassen. Dagegen wird jetzt das eBusiness stärker auf die bestehenden Unternehmensstrategien fokussiert und mit realistischeren Vorgaben und prüfbaren Zielsetzungen angegangen. Dabei steht der kurz- bis mittelfristige ROI im Vordergrund. Aktuelle Umsatzeinbrüche bei den Anbietern von eBusiness-Lösungen gehen jetzt vielfach darauf zurück, dass sich die Anwender ausreichend Zeit für die Projektdefinition lassen, vor allem um die Frage zu beantworten, ob und wann der erhoffte Nutzen eintritt. Vor dem Hintergrund tausender Projekte aus den letzten Jahren, die häufig mehr Ressourcen als geplant verbrauchten, deren Entwicklung mehr Zeit benötigte, als erwartet wurde, und bei denen selten über eindeutige Effekte für das Unternehmensergebnis berichtet werden konnte, erfolgt nunmehr die überfällige Kurskorrektur.
Kurskorrekturen haben jedoch häufig die Eigenschaft, dass sie kräftiger ausfallen als erforderlich und entsprechend nachjustiert werden müssen. Genau das steht für 2002 auf der Agenda. Kostensenkungsprogramme im eBusiness und die Konzentration auf die Ausschöpfung der innerbetrieblichen Rationalisierungspotenziale vor allem im Supply Chain Management, Fulfillment und eProcurement unterliegen, so „Leadership Guru“ Gary Hamel, einer „notorious inward looking“-Perspektive. Für Hamel droht im eBusiness der aggressive Wille zur Erringung von Wettbewerbsvorsprüngen verloren zu gehen: „The Internet has been captured by the Bean-Counters. It’s hardly surprising that e-business has been hijacked by the accountants. After all, CFOs and CIOs, the folks who set and spend IT budgets, are by nature efficiency mavens.They are rewarded for the ability to cut time and costs. Moreover they are notorious inward looking.“.
Der Grund, warum Wettbewerbsvorsprünge selten durch Cost-Cutting-Programme erreicht werden können, ist simpel: Was zählt, ist nicht, wie viel ein Unternehmen einspart, sondern welche relativen Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz erreichbar sind. Zum Beispiel im eProcurement, dem Top-Thema 2001, fällt dies schwer, weil alle – mit mehr oder weniger vergleichbarem Erfolg – auf diese Karte gesetzt haben. Selbstverständlich wird eBusiness als Standardisierungs-, Harmonisierungs- und Rationalisierungsinstrument immer im Sinne einer Pflichtübung seinen Stellenwert behalten. Begeisterung ging hiervon aber nur während einer kurzen Zeitspanne aus, als den Shareholdern Strategien präsentiert werden mussten, die sie nicht ärmer machen. 2002 sind wieder Antworten gefragt, wie der Shareholdervalue mit eBusiness gesteigert werden kann.
Die Latte, an der sich eBusiness-Projekte messen lassen müssen, wird wieder höher gelegt. Es geht um die Potenziale des eBusiness, mit denen nachhaltige Vorsprünge im Wettbewerb zu erringen sind. Voraussetzung hierfür ist, dass die laufenden Projekte noch einmal auf den Prüfstand gestellt werden. Zu den Hot Topics zählen in den kommenden 12 Monaten mit Sicherheit drei Kernbereiche des eBusiness:
B2B ist mehr als „buy and sell“. Die Euphorie über die Möglichkeiten der öffentlichen Marktplätze ist schnell verflogen. Ob und, wenn ja, über welche Exchanges sich Wettbewerbsvorsprünge erreichen lassen, ist für die Unternehmen eine Frage, die sich nur auf der Basis eigener praktischer Erfahrungen beantworten lässt. 2002 wird hier Gelegenheit für weiterführende Evaluationen bieten. Zu den wichtigsten B2B-Themen gehören dabei kooperatives Supply Chain Management und gemeinsame Produktentwicklung. Auf die Frage, ob Collaborative Commerce die Perspektiven für die Erreichung von Leadership-Positionen am Markt öffnen kann, wird es in diesem Jahr erste Antworten geben.
CRM ist meist lediglich ein Stück Software, die dort, wo sie eingesetzt wird, nur in wenigen Fällen Kundenbindung und Customer Confidence nachhaltig erhöht hat. Verbunden mit einer strategischen Neuausrichtung im Sinne eines „Customer Centric Enterprise“ ist CRM jedoch ein mächtiges Tool, mit dem die innovativsten Unternehmen das Internet zum führenden Kommunikationskanal mit treuen Kunden machen können. In diesem Jahr steht daher der Aufbau intelligenter Strategien auf der Tagesordnung.
mCommerce ist besser als sein (aktueller) Ruf. Das unter Beweis zu stellen bedarf allerdings mehr als zwei bis drei jener vermeintlichen Killerapplikationen, von denen sich noch keine im Urteil der Experten und vor allem auch der zahlenden Kunden wirklich durchgesetzt hat. Es geht also darum, trotz der bestehenden Unsicherheit über die Geschwindigkeit der 2,5G- und 3G-Akzeptanz mit mCommerce-Projekten zu starten. Nur so lassen sich die wichtigen Erfahrungen sammeln, um später die zweifellos bestehenden Potenziale auszuschöpfen.
Der Artikel ist Teil des E-Business Outlook 2002, den das FTK – Forschungsinstitut für Telekommunikation als Ausrichter der European E-Commerce Academy herausgibt. Diesen kompakten Überblick über die aktuellen Entwicklungen und die erfolgskritischen Faktoren des eBusiness in 2002 stellen wir Ihnen als PDF zum kostenlosen Download zur Verfügung.
Teil 1 eBusiness 2002 : Potenzial ohne Spektakel
