eBusiness 2002 : Potenzial ohne Spektakel

ECIN Home | Know-how | State of the Art | Branchenreports

eBusiness 2002 : Potenzial ohne Spektakel
18.04.2002 |

Die Perspektiven der Internetwirtschaft sind in diesem Jahr nicht mehr durch Revolutionen oder andere große Themen geprägt. Engagements im eBusiness müssen heute schärferen Kriterien Stand halten als noch vor Jahresfrist: Die Erschließung von Rationalisierungspotenzialen und kurz- bis mittelfristig zu realisierenden Project-Paybacks rücken immer stärker in den Vordergrund.

Das Jahr 2002 hat für das eBusiness gut begonnen. Selbst das krisengeschüttelte B2C-Segment im eCommerce glänzt mit positiven Nachrichten. Weltweit ist das Weihnachtsgeschäft 2001 besser gelaufen als erwartet. Im Endspurt wurde das Jahr noch ins Plus gedreht. Gegen den allgemeinen konjunkturellen Trend wuchs in den USA der elektronische Geschäftsverkehr mit dem Endkunden laut der Zahlen des US Department of Commerce um 19,3 % gegenüber 2000. Für Deutschland ergab sich beim Weihnachtsgeschäft ein Plus von 63 %. Unter der Rubrik „Totgesagte leben länger“ konnte verzeichnet werden, dass Amazon nicht nur im vierten Quartal schwarze Zahlen geschrieben hat, sondern für 2002 insgesamt einen bescheidenen Gewinn erwartet.

Einigkeit herrscht allerdings darüber, dass der Turnaround vor allem einer harten Konsolidierung zu verdanken ist. Allein im so genannten Dotcom-Segment sind im letzten Jahr in den USA über 100.000 Arbeitsplätze gestrichen worden. Konsolidierung ist daher auch der gemeinsame Ausgangspunkt derjenigen, die Prognosen für das Jahr 2002 wagen. Wer positive Signale für 2002 und darüber hinaus erkennt, folgt nicht dem Argumentationsmuster „wie Phoenix aus der Asche“. Wenn es einen gemeinsamen Nenner gibt, dann die kreative Zerstörung, die 2001 die Basis für einen erfolgreichen Start mit neuen Konzepten und Geschäftsmodellen im eBusiness gelegt hat. Für die Gartner Group beginnt jetzt die zweite Generation des eBusiness, die mittelfristig und auf einem moderaten Wachstumspfad den elektronischen Geschäftsverkehr zum Normalfall in Unternehmen macht. Accenture bringt den Neustart unter dem Titel „Potenzial ohne Spektakel – Die unentdeckte Seite des eCommerce“ auf den Punkt. Die derzeitige Ernüchterung halten die Experten dabei für durchaus produktiv. Die Korrektur übertriebener Erwartungen gehe mit einer Selektion tragfähiger Geschäftsmodelle einher und stelle somit einen routinemäßigen Vorgang in wettbewerbsintensiven Märkten dar. Erfolgreiche Akteure im eCommerce sind sich darüber im Klaren, dass der Geschäftserfolg keine Frage von „Old“,„New“ oder „True“ Economy ist. Die Basis für den Neustart ist vielmehr eine produktive Ernüchterung, die zu innovativen Strategien für das Aufsetzen und die Durchführung von eBusiness-Projekten führt.

Die Experimentierfreude mit neuen und – wie sich herausgestellt hat – meist wenig belastbaren Geschäftsmodellen hat eindeutig nachgelassen. Dagegen wird jetzt das eBusiness stärker auf die bestehenden Unternehmensstrategien fokussiert und mit realistischeren Vorgaben und prüfbaren Zielsetzungen angegangen. Dabei steht der kurz- bis mittelfristige ROI im Vordergrund. Aktuelle Umsatzeinbrüche bei den Anbietern von eBusiness-Lösungen gehen jetzt vielfach darauf zurück, dass sich die Anwender ausreichend Zeit für die Projektdefinition lassen, vor allem um die Frage zu beantworten, ob und wann der erhoffte Nutzen eintritt. Vor dem Hintergrund tausender Projekte aus den letzten Jahren, die häufig mehr Ressourcen als geplant verbrauchten, deren Entwicklung mehr Zeit benötigte, als erwartet wurde, und bei denen selten über eindeutige Effekte für das Unternehmensergebnis berichtet werden konnte, erfolgt nunmehr die überfällige Kurskorrektur.

Kurskorrekturen haben jedoch häufig die Eigenschaft, dass sie kräftiger ausfallen als
erforderlich und entsprechend nachjustiert werden müssen. Genau das steht für 2002 auf der Agenda. Kostensenkungsprogramme im eBusiness und die Konzentration auf die Ausschöpfung der innerbetrieblichen Rationalisierungspotenziale vor allem im Supply Chain Management, Fulfillment und eProcurement unterliegen, so „Leadership Guru“ Gary Hamel, einer „notorious inward looking“-Perspektive. Für Hamel droht im eBusiness der aggressive Wille zur Erringung von Wettbewerbsvorsprüngen verloren zu gehen: „The Internet has been captured by the Bean-Counters. It’s hardly surprising that e-business has been hijacked by the accountants. After all, CFOs and CIOs, the folks who set and spend IT budgets, are by nature efficiency mavens.They are rewarded for the ability to cut time and costs. Moreover they are notorious inward looking.“.

Der Grund, warum Wettbewerbsvorsprünge selten durch Cost-Cutting-Programme erreicht werden können, ist simpel: Was zählt, ist nicht, wie viel ein Unternehmen einspart, sondern welche relativen Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz erreichbar sind. Zum Beispiel im eProcurement, dem Top-Thema 2001, fällt dies schwer, weil alle – mit mehr oder weniger vergleichbarem Erfolg – auf diese Karte gesetzt haben. Selbstverständlich wird eBusiness als Standardisierungs-, Harmonisierungs- und Rationalisierungsinstrument immer im Sinne einer Pflichtübung seinen Stellenwert behalten. Begeisterung ging hiervon aber nur während einer kurzen Zeitspanne aus, als den Shareholdern Strategien präsentiert werden mussten, die sie nicht ärmer machen. 2002 sind wieder Antworten gefragt, wie der Shareholdervalue mit eBusiness gesteigert werden kann.

Die Latte, an der sich eBusiness-Projekte messen lassen müssen, wird wieder höher gelegt. Es geht um die Potenziale des eBusiness, mit denen nachhaltige Vorsprünge im Wettbewerb zu erringen sind. Voraussetzung hierfür ist, dass die laufenden Projekte noch einmal auf den Prüfstand gestellt werden. Zu den Hot Topics zählen in den kommenden 12 Monaten mit Sicherheit drei Kernbereiche des eBusiness:

• Collaborative Commerce

B2B ist mehr als „buy and sell“. Die Euphorie über die Möglichkeiten der öffentlichen Marktplätze ist schnell verflogen. Ob und, wenn ja, über welche Exchanges sich Wettbewerbsvorsprünge erreichen lassen, ist für die Unternehmen eine Frage, die sich nur auf der Basis eigener praktischer Erfahrungen beantworten lässt. 2002 wird hier Gelegenheit für weiterführende Evaluationen bieten. Zu den wichtigsten B2B-Themen gehören dabei kooperatives Supply Chain Management und gemeinsame Produktentwicklung. Auf die Frage, ob Collaborative Commerce die Perspektiven für die Erreichung von Leadership-Positionen am Markt öffnen kann, wird es in diesem Jahr erste Antworten geben.

• Customer Confidence

CRM ist meist lediglich ein Stück Software, die dort, wo sie eingesetzt wird, nur in wenigen Fällen Kundenbindung und Customer Confidence nachhaltig erhöht hat. Verbunden mit einer strategischen Neuausrichtung im Sinne eines „Customer Centric Enterprise“ ist CRM jedoch ein mächtiges Tool, mit dem die innovativsten Unternehmen das Internet zum führenden Kommunikationskanal mit treuen Kunden machen können. In diesem Jahr steht daher der Aufbau intelligenter Strategien auf der Tagesordnung.

• Mobile Web

mCommerce ist besser als sein (aktueller) Ruf. Das unter Beweis zu stellen bedarf allerdings mehr als zwei bis drei jener vermeintlichen Killerapplikationen, von denen sich noch keine im Urteil der Experten und vor allem auch der zahlenden Kunden wirklich durchgesetzt hat. Es geht also darum, trotz der bestehenden Unsicherheit über die Geschwindigkeit der 2,5G- und 3G-Akzeptanz mit mCommerce-Projekten zu starten. Nur so lassen sich die wichtigen Erfahrungen sammeln, um später die zweifellos bestehenden Potenziale auszuschöpfen.


Der Artikel ist Teil des E-Business Outlook 2002, den das FTK – Forschungsinstitut für Telekommunikation als Ausrichter der European E-Commerce Academy herausgibt. Diesen kompakten Überblick über die aktuellen Entwicklungen und die erfolgskritischen Faktoren des eBusiness in 2002 stellen wir Ihnen als PDF zum kostenlosen Download zur Verfügung.

Die Botschaft hör ich wohl, allein mir fehlt der Glaube – so dachten im vergangenen Jahr nicht wenige Manager, wenn sie die gebetsmühlenartig wiederholten Beteuerungen hörten, dass zwar im B2C die Zeichen schlecht stünden, aber nichtsdestotrotz das wahre Potenzial des E-Business im B2B-Bereich liege. Denn auch wenn die Experten sich nicht auf eine Summe für die geschätzten Umsätze einigen können, waren und sind die Prognosen beeindruckend.

Aber man muss nicht Dr. Faust heißen, wenn man vollmundigen Visionen zunächst skeptisch gegenüber steht. So hat schließlich General Motors schon Mitte der 80er- Jahre des vergangenen Jahrhunderts von einer Autoindustrie geträumt, die in vollautomatisierten Supply Chains kundenindividuelle Fahrzeuge in wenigen Wochen fertigt und ausliefert. In Wahrheit sind „Just-in-time“ und „Build-to-order“ bis zum heutigen Tag, wenn überhaupt, lediglich ansatzweise verwirklicht worden. Dennoch: Bei aller durchaus berechtigten Skepsis gegenüber Umsatzprognosen, neuen Business-Modellen und ökonomischen Strukturen, die ihre Tauglichkeit für die Praxis in der ganzen Breite erst noch erweisen müssen, geht es darum, des Pudels Kern nicht zu verfehlen. Und dazu gehört es auch, sich nicht ausschließlich an Visionen abzuarbeiten, sondern realistisch einzuschätzen, was bereits machbar ist und in welchem Bereich noch ein etwas längerer Atem vonnöten sein wird. Ein wichtiges Stichwort liefert dabei EDI – auch wenn in den vergangenen Jahren Internet und eCommerce die Diskussion im B2B dominierten. Schließlich entfällt der weitaus größere Teil der erwirtschafteten Umsätze nach wie vor auf traditionelles EDI.

Electronic Data Interchange (EDI) ist für zahlreiche, insbesondere große Unternehmen ein in den letzten 20 Jahren gut eingespieltes Verfahren, wenn es um die unternehmensübergreifenden Verbindungen in den Bereichen Logistik, Lager und Bestand sowie Ressourcenplanung geht. Dementsprechend wurden laut IDC im Jahr 2001 Transaktionen im Gegenwert von 1,8 Billionen US$ über EDI-Systeme abgewickelt, während sich die Umsätze im B2B-E-Commerce auf lediglich 0,5 Billionen US$ beliefen.

Der Unterschied wird noch größer, wenn der Anteil der internetgestützten EDI-Prozesse, als ein Bereich, in dem sich EDI und eCommerce überlappen, aus der Betrachtung ausgeklammert wird. Immerhin wurde im vergangenen Jahr ein Drittel aller B2B-eCommerce-Umsätze in diesem Bereich erwirtschaftet. Vor diesem Hintergrund überstieg der EDI-Commerce in den Berechnungen der Experten von IDC 2001 den Wert des reinen B2B-Commerce um das Sechsfache.

Dennoch müssen die EDI-Service-Anbieter in den kommenden Jahren ihre Strategien überdenken, so die Empfehlung von IDC, da ohne Zweifel das Internet eine kostengünstigere Alternative im Vergleich zum traditionellen EDI darstellt. Neue Initiativen seien insbesondere hinsichtlich von Geschäftsprozessen wie Supplier Relationship Management und Product Lifecycle Management notwendig. Damit ist das Ziel deutlich: Das Schlagwort „Collaborative Commerce“ (cCommerce) weist die Richtung. Rigide, unbewegliche Supply Chain Modelle und lediglich rudimentär möglicher Informationsaustausch im EDI sollen hier nicht länger eine effektive Zusammenarbeit behindern. Im Gegenteil schaffen im Collaborative Commerce offene Standards die Basis für die Integration geschäftlicher Anwendungen und setzen die Partner in den Stand, komplexe Transaktionen abzuwickeln und dabei auch zeitkritische, detaillierte Informationen zur Verfügung zu stellen, die Workflows aufeinander abzustimmen und gemeinsam Entscheidungen zu treffen. Mit anderen Worten: Funktionierender cCommerce ermöglicht es, dass Veränderungen in der Nachfrage auf die gesamte Supply Chain reibungslos zurückwirken. Gleichzeitig können die an diesem Prozess beteiligten Unternehmen die notwendigen Anpassungen mit geringstem Aufwand vornehmen – so zumindest die Erwartungen der Trendsetter unter den Beratungsunternehmen.

Allerdings steht die Umsetzung dieses ambitionierten Ziels unter einem Vorbehalt: Allzu kurzfristig sollte bei der Realisierung von umfassenden cCommerce-Strategien nicht geplant werden. Eine ganze Reihe von Integrationsexperten geht davon aus, dass mit einer Zeitspanne von etwa 20 Jahren zu rechnen sein könnte. Dennoch können es sich die wenigsten Unternehmen erlauben, cCommerce zu ignorieren. Jetzt ist es an der Zeit, die Grundlagen vorzubereiten und erste Erfahrungen zu sammeln, wie eine genauere Betrachtung der einzelnen Segmente zeigt, aus denen sich eine umfassende cCommerce-Strategie speist.

Dabei geht es auch um die Optimierung der unternehmensinternen Zusammenarbeit. So haben derzeit schon zahlreiche Unternehmen gute bis sehr gute Erfahrungen mit der elektronischen Beschaffung indirekter Güter gemacht. Papier und Glühbirnen, Hygieneartikel und Büroklammern sind zumeist die ersten Produkte, die Unternehmen per Internet bei ihren Zulieferern kaufen. Aber auch direkte Güter, zum Beispiel Stahl und Chemikalien, gehören inzwischen zum Spektrum der Waren und Dienstleistungen, die online nachgefragt werden. In Deutschland erlebte die Beschaffung von Vorprodukten, Produktionsmitteln und Dienstleistungen in den vergangenen zwei Jahren einen regelrechten Boom. Die Zahl der deutschen Unternehmen, die auf die Nutzung von eProcurement-Lösungen setzen, hat sich laut empirica von 1999 (26 %) bis Ende 2001 (49 %) nahezu verdoppelt. Im Ländervergleich lässt sich einzig in den USA eine ähnlich dynamische Entwicklung beobachten. Weithin herrscht mittlerweile die Einsicht vor, dass nahezu jedes Unternehmen von den Vorteilen des eProcurement profitieren kann.

Gleichzeitig wächst die Erkenntnis, dass die viel zitierten Kostensenkungspotenziale den Unternehmen nicht in den Schoß fallen. Wirklicher Nutzen entsteht erst, wenn eProcurement mit der Optimierung von Einkaufsprozessen und der Einkaufsorganisation verbunden wird. Bei der Einführung kommt man also nicht darum herum, die Schwachstellen sorgfältig zu analysieren und Veränderungen einzuleiten. Für die Experten der Gartner Group ist die Sache klar: Die Optimierung der unternehmensinternen Zusammenarbeit stellt die notwendige erste Phase auf dem Weg zum Collaborative Commerce dar.

Auch die zweite Phase hat bei einigen Unternehmen bereits begonnen: „Networking with key trading partners“ ist dabei laut Gartner die Devise. In diesem Zusammenhang stehen vor allen Dingen die eMarketplaces im Wettbewerb um die besten Services zur Unterstützung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit. Sind konsortial geführte Plattformen, private oder unabhängige öffentliche Marktplätze besser geeignet um effektiv und sicher mit Geschäftspartnern zu kollaborieren? Nach einer Befragung von Giga Information Group und Booz Allen Hamilton werden gegenwärtig private Marktplätze bevorzugt, wenn es um Supply Chain Aktivitäten oder Designprozesse geht. Es ist aber ihrer Einschätzung nach durchaus möglich, dass die in dieser Befragung zum Ausdruck gekommenen Präferenzen für private B2B-Marktplätze in Zukunft an Bedeutung verlieren – insbesondere dann, wenn die Unternehmen vor der Aufgabe stehen, Zulieferer und Kunden als Teilnehmer ihres eigenen privaten B2B-Marktplatzes zu gewinnen. Manchen Geschäftspartnern wird es zu aufwändig sein, sich den verschiedenen technischen Anforderungen der einzelnen Plattformen anzupassen. Gleichfalls kann sich die Einstellung gegenüber konsortial geführten Marktplätzen im positiven Sinne ändern, sobald die führenden Plattformen in diesem Feld mit ihren „Collaborative Services“ Liquidität und Anziehungskraft gewinnen.

Bereits in den nächsten zwölf Monaten werden Collaborative Commerce Initiativen dem herkömmlichen eCommerce als Topbusiness-Priorität den Rang ablaufen, davon sind die Experten der Gartner Group überzeugt. Die dritte und letzte Phase als Höhepunkt erreiche der cCommerce mit der „End-to-End-Visibility“ der gesamten Value Chain: Die Web-gestützte Interaktion zwischen Unternehmen, ihren Kunden und Geschäftspartnern sowie den Mitarbeitern transformiert dann die bestehenden Exchanges in Communities, die den Bogen vom Hersteller der Rohstoffe bis hin zum Endkonsumenten spannen. Weithin unbestritten gilt, dass erst die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in den Innovationsprozess die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens für die Zukunft sichert. Zu den Schlüsselqualifikationen gehört es bereits heute, maßgefertigte Produkte schneller als üblich auf den Markt bringen zu können. cCommerce geht einen Schritt weiter: Während des gesamten Product Lifecycle arbeiten Mitarbeiter, Kunden, Zulieferer und Hersteller gemeinsam, angefangen im Bereich Forschung und Entwicklung über Design und Produktion bis hin zu Marketing und Produktmanagement. In diesem Zusammenhang weisen die Analysten von Cap Gemini Ernst & Young nicht ohne Grund darauf hin, dass die Komplexität von cCommerce-Initiativen nicht unterschätzt werden sollte. Schließlich geht es nicht nur um Datenaustausch, sondern auch um Entscheidungen mit hoher Reichweite. Die meisten Unternehmen sind nach wie vor Welten davon entfernt, bei der Entscheidungsfindung mit externen Partnern zu kollaborieren. Hier wird es in den nächsten Monaten darum gehen, Chancen und Risiken zu evaluieren. Und letztendlich die Frage zu klären: Wie sehen Machtstrukturen und Kontrollinstanzen aus, die das reibungslose Funktionieren von Collaborative Commerce ermöglichen?

Die hohen Kosten für die Akquisition eines neuen Kunden gehören zu den wesentlichen Faktoren für das Scheitern zahlreicher Unternehmen im eCommerce. Nun wird wieder stärker auf die Zufriedenheit bei den bestehenden Kunden gesetzt: Nur ein loyaler Kunde ist ein guter Kunde. Anfang 2002 ist dies nichts Neues mehr – aber der Enthusiasmus über die Potenziale des CRM, des Customer Relationship Managements, ist durchaus noch steigerungsfähig. Ein ursächlicher Zusammenhang zwischen den Investitionen in CRM-Lösungen und der Kundenzufriedenheit ergab sich im Jahr 2001 lediglich in seltenen Glücksfällen. So ist auch nicht zu befürchten, dass der Rückgang von 8 %, den Gartner für die Nachfrage nach CRM-Software festgestellt hat, die Kunden zwangsläufig und scharenweise in die Unzufriedenheit getrieben hat.

Customer Relationship Management ist nach wie vor eins der heißesten Themen im eCommerce. Nie zuvor verfügten Unternehmen über ein derart dezidiert greifendes Instrumentarium, um ihre Kunden kennen zu lernen, Details über ihre Bedürfnisse zu erfahren und diese Erkenntnisse in individuelle Produkte und Dienstleistungen zu transformieren. Ob diese Potenziale auch in einer Weise genutzt werden, dass sie beim Kunden ankommen, ist mehr als fraglich. Customer Confidence ist nach wie vor der entscheidende Engpass sowohl im B2C- als auch im B2B-Commerce. 67 % der Online-Shopper kaufen nicht ein zweites Mal bei einem Anbieter ein und 48 % gehen gleich wieder, weil die Webseite zu langsam ist. Offensichtlich sind viele Unternehmen weit davon entfernt, eine schnelle und effiziente, sichere und auf die persönlichen Bedürfnisse abgestimmte Umgebung für ihre Kunden zu schaffen. Kundenbeziehungen bauen auch im Internet auf Vertrauen auf. Nur die wiederholt guten Erfahrungen führen zur Kundenloyalität.

Was ist für die sich öffnende Schere zwischen den Investitionen in die Kundenbeziehungen und der wirklich realisierten Kundentreue verantwortlich? Zunächst sind es die immer noch zahlreichen Fälle, in denen die Kunden durch langsame Webseiten verärgert werden, die Navigation umständlich und inkonsistent ist, die Käufer nicht das finden, was sie suchen, und über Preise und zusätzliche Kosten nicht angemessen und frühzeitig aufgeklärt werden. Aber noch wichtiger ist, dass die wenigsten Akteure die günstigen Bedingungen des eCommerce nutzen, um bereits begonnene CRM-Projekte über den „Dachbodenstatus“ hinaus weiterzuentwickeln: Nach wie vor ist in umfangreichen, aber schon etwas angestaubten Datenbanken vieles, vor allem Veraltetes, vorhanden – und keiner weiß, wo er etwas suchen sollte.

Es liegt an der kleinen, aber steigenden Zahl von Gegenbeispielen, dass dies nicht zum Vertrauensverlust in eCommerce generell geführt hat. Diejenigen, die ihre Hausarbeiten gemacht haben, ließen das Online-Shopping nicht nur funktional und einfach werden, sondern haben darüber hinaus viel in den Aufbau von Vertrauen in Sicherheitsstandards und Datenschutz investiert. Sie schöpfen die Möglichkeiten des Internets voll aus, um die Kunden personalisiert zu adressieren und mit zahlreichen Serviceleistungen zu binden. Denn darum sollte es angesichts des sinkenden Aufwands bei der Erfassung des Kundenverhaltens beim Online-Shopping gehen: eCRM sollte aufgrund der elektronischen und damit datenmäßigen Präsenz des Kunden und seines Verhaltens sowie der neuen Möglichkeiten des One-to-one-Marketing im Internet den Durchbruch für völlig neue kundenindividuelle Services bringen.

Zumindest gegenwärtig muss man eingestehen, dass eCommerce dieses Ziel in der Breite nicht erreicht hat. Dies liegt auch daran, dass sich die Kundenbeziehungen im Internet und damit die Möglichkeiten des elektronischen Kundenmanagements anders als erwartet entwickelt haben. Unternehmen, die ihre Kunden ausschließlich über das Internet adressieren, befinden sich, abgesehen von einigen Ausnahmen, auf dem Rückzug. Für 2002 sieht Giga Information Group den Anteil der Multichannel Unternehmen, d. h. der so genannten Click & Mortar einschließlich der klassischen Mailorder-Anbieter, bei 73 % Marktanteil am B2C in den USA. 1999 hatte der Anteil der Pure-Player, wie Amazon, eBay und tausender anderer, noch bei 50 % gelegen.



Dieser Effekt ist nicht primär der statistische Ausdruck des Dotcom-Sterbens, sondern basiert auf handfesten Wettbewerbsvorteilen von Multichannel-Anbietern. Nur sie können das immer größer werdende Kundensegment der „Channel-Hopper“ bedienen, die sich je nach Lust und Laune in allen verfügbaren Kanälen bewegen. Sie informieren sich im Internet, um dann stationär einzukaufen, oder lassen sich zunächst persönlich intensiv beim Händler beraten, um dann den Zuschlag im Internet zu geben. Taylor Nelson Sofres sieht hier ein kaufstarkes Segment. Multichannel-Kunden gaben im letzten Weihnachtsgeschäft in den USA durchschnittlich 995 $ aus, verglichen mit 591 $ bei Kunden, die stets einem Kanal treu bleiben. 64 % der Ausgaben der Multichannel-Shopper landen in den Kassen des stationären Handels, 26 % bleiben im Internet und 10 % entfallen auf die klassische Mailorder.



Als weiterer Schluss kann hieraus gezogen werden, dass über das Internet in großem Umfang Kaufentscheidungen beeinflusst werden, ohne dass die eigentliche Transaktion online getätigt wird. Giga Information Group geht für die USA davon aus, dass sich 2002 weniger als 2 % des Einzelhandelsumsatzes im Internet abspielen. Dagegen sollen jedoch 19 % der Umsätze, die im Ladengeschäft abgewickelt werden, durch Informationen, Preisvergleiche etc. im Internet vorbereitet sein. Erfreulich ist hieran, dass das Potenzial des eCommerce offensichtlich um ein Vielfaches höher ist, als es sich in den unmittelbaren Online-Umsätzen niederschlägt. Für das Management der Kundenbeziehungen bedeutet dies jedoch in jedem Fall eine weitere Steigerung der Komplexität, da die zur Auswertung und Integration anstehenden Kanäle, über die Kunden adressiert werden, zunehmen und ein beträchtlicher Anteil der Kunden gleichzeitig mehrere Kanäle nutzt.

Neben dem Kontakt im stationären Bereich stehen somit in der Regel das Internet, ein Callcenter und der direkte Kontakt per Telefon und Fax zur Verfügung. Zusätzlich zu berücksichtigen sind die unterschiedlichen technischen Optionen, wie das Mobile Web, SMS u. a., die sich in ihren Anforderungen an das Kundenmanagement erheblich unterscheiden.

Zu diesen Anforderungen zählt, den Kunden in allen Absatz- und Kommunikationskanälen vergleichbare Informationen und Services zu bieten. Voraussetzung hierfür ist vor allem eine hinreichende Integration. So sollte beispielsweise der Callcenter-Agent beim dritten Anruf des Kunden, schon bevor dieser ein Wort sagen muss, auf seinem Bildschirm sehen, worum es geht – auf keinen Fall darf es aber sein, dass auch dieser Anruf wieder erfolglos bleiben wird, da der Agent nicht auf Informationen zugreifen kann, ob das bestellte Ersatzteil jemals lieferbar ist.

Dennoch: Das eigentliche Problem beim Thema CRM liegt tiefer. Zwar wächst auch gegenwärtig schon die Komplexität der Anwendungen, aber es wird den steigenden Kundenerwartungen nach wie vor bei weitem nicht entsprochen. Vor diesem Hintergrund erwartet Gartner für das Jahr 2006 die Talsohle der Kundenzufriedenheit im eBusiness. Erst für den Zeitraum danach ist damit zu rechnen, dass die Investitionen im Customer Relationship Management im Sinne einer nachhaltigen Steigerung der „Customer Confidence“ greifen.

Fest gemacht wird die Prognose von der dramatisch sinkenden Kundenzufriedenheit noch bis 2007 auch am Zusammenspiel von nicht ausgereiften CRM-Lösungen und ebenfalls noch nicht perfekten Mobilfunktechnologien – obwohl die sich ergebenden Potenziale für Kundenservices durch „always-on“-Konnektivität, Mobilfunk und intelligente Endgeräte faszinierend sind. Vorläufig wird noch mit Opfern auch im Rahmen von ambitionierten eCRM-Projekten zu rechnen sein: Reisende stellen in dem Moment, in dem sie den Flughafen betreten, fest, dass sie für den falschen Flug eingecheckt sind. Oder Geschäftsleute schlagen sich mit falschen Informationen über Meetings, Parkplätze und Restaurants auf ihren Mobiltelefonen herum.

Gegenwärtig scheint die Entwicklung exzellenter innovativer Services noch nicht im Vordergrund zu stehen. Offensichtlich müssen zunächst die bereits vor längerer Zeit aufgesetzten Projekte abgearbeitet werden. Roland Berger (2002) fand nur in 27 % der untersuchten Fälle einen zufrieden stellenden Entwicklungsstand der CRM-Projekte. Dennoch stehen für über 80 % der führenden Unternehmen CRM-Projekte gegenwärtig auf der Tagesordnung. Berger hat beobachtet, dass sich hierbei der Schwerpunkt vom reinen Handling der Kundendaten auf strategische Schwerpunkte wie Kundenbindungsprogramme verschiebt. Die Nutzung des Internets als Instrument der Kundenbindung steht dabei allerdings nicht immer im Vordergrund.

Eine Untersuchung der Universität Eichstätt (2001) hat jedoch gezeigt, dass die Ausschöpfung der spezifischen Internet-Features in Zukunft eine größere Rolle spielen wird. Dies gilt für Services wie Online-Überprüfung der Verfügbarkeit, Ordertracking, Shared-Browsing und für den Einsatz von Kontaktmöglichkeiten wie Call-back-Button und Voice over IP. Die Pionierleistungen von Amazon auf diesem Gebiet finden ihre Nachahmer. Lands’ End z. B. zeigt sich mit den Resultaten seiner eService-Anstrengungen zufrieden. Ein elektronisches Mannequin „My Virtual Model“, mit den Maßen des Kunden ausgestattet, kann mehr als 3.000 Produkte vorführen. „My Personal Shopper“ gibt Empfehlungen, nachdem die jeweiligen Präferenzen durch eine Reihe von Fragen geklärt wurden, und „Lands’End Life“ ermöglicht Kunden, gemeinsam mit realen Verkaufsberatern Webseiten zu betrachten und einzelne Produkte zu diskutieren (Shared-browsing). Als Effekt stiegen die einzelnen Orders seit Einführung der neuen Services um 10 %. Darüber hinaus sind die Retouren rückläufig.

Auch Gartner hält das Potenzial der eServices noch nicht für ausgeschöpft. 2002 können Unternehmen, die dem vorhandenen Bedürfnis der Kunden nach einfacherem Zugang zu mehrwertigen Informationen entsprechen, die Kundenzufriedenheit um 5 bis 10 % steigern. Demgegenüber wird 2002 aller Voraussicht nach kein Jahr der euphorischen CRM-Projekte werden. Die Investitionen werden auf dem Niveau des Vorjahres bleiben. Erst für 2003 wird wieder mit einem Anstieg, und zwar von ca. 10 %,gerechnet.

Für die nächsten Monate scheint der Trend also eindeutig: Was bei der Kundenzufriedenheit zählt, ist Service. Hier gilt es wichtige Punkte vor dem Erreichen der Talsohle zu sammeln. Im Wettbewerb wird man sich damit auch längerfristig einen Vorteil gegenüber Konkurrenten sichern können, die ihre „Dachböden“ noch nicht entrümpelt haben.

Der Weg zum mobilen Commerce ist mühsamer als ursprünglich gedacht. Dabei steht fest, dass die Mobilfunktechnologie einen idealen Low-Cost-Channel bereitstellt, der das Spektrum an personalisierten Services im eCommerce wesentlich erweitern wird. Fest steht aber auch, dass alles davon abhängt, wie schnell die jetzt noch bestehenden Barrieren abgebaut werden können. Statistisch gesehen kann derzeit kaum ein Mobilfunknutzer über die für mCommerce-Lösungen notwendige Bandbreite verfügen und der für den Sprachverkehr übliche Modus, nach Zeit abzurechnen, ist für Datenservices weder geeignet noch attraktiv. Heute wissen wir, dass die bisherigen Versuche, mCommerce über WAP (Wireless Application Protocol) voran zu treiben, der Entwicklung mehr geschadet als genutzt haben. Die Akzeptanz der Nutzer ist gering und die Anbieter von Services halten sich entsprechend zurück und warten auf die Marktdurchdringung von breitbandigeren Wegen zu ihren Kunden. Technisch steht die Bandbreite jetzt mit GPRS als dem Zwischenschritt zum UMTS, d. h. der dritten Generation (3G) der Mobilfunktechnologien, zur Verfügung. Fest steht allerdings auch: Das Jahr 2002 ist nicht das UMTS-Jahr und 2.5G (GPRS) wird bleiben, was es ist. Ein Zwischenschritt, der den Massenmarkt weitgehend unberührt lassen wird. mCommerce ist jedoch – zumindest im B2C – ohne ein Millionenpublikum nicht rentabel.

Die Antworten auf die Frage, wann UMTS zum Massenmarkt wird, nennen sich beständig nach hinten verschiebende Zeiträume. Realistisch ist, dass mit einer nennenswerten Verbreitung nicht vor 2005/2006 zu rechnen ist. Accenture hat festgestellt, dass die Unternehmen europaweit zu 49 % erst für 2004 die Nutzung von mCommerce-Lösungen für das eigene E-Business für wesentlich halten. Diejenigen Executives, die bereits 2001 mCommerce für unverzichtbar halten, bilden eine Minderheit von 18 %. Diese Einschätzung korrespondiert mit den Umsatzerwartungen. Jupiter Research erwartet erst 2004 für Westeuropa mit 4,6 Mrd. US$ einen Umsatz, der in etwa den gesamten deutschen B2C-Umsatz des Jahres 2001 erreicht. Global beläuft sich der mCommerce-Umsatz 2004 auf 14,5 Mrd. US$, wobei allein auf Westeuropa und Japan 63 % entfallen werden.



Für die weiteren Jahre wird mit hohen Wachstumszahlen gerechnet. The Strategis Group beziffert die Nutzerbasis, die 2006 entweder über GPRS oder UMTS verfügt, für Deutschland auf 24,6 Millionen. Dies wäre dann Platz Nr. 1 in Europa.



Der E-Business Outlook 2002 erwartet vor diesem Hintergrund, dass innovative Unternehmen aktuell mCommerce-Projekte zwar aufsetzen, aber mit der Gründlichkeit und den ausreichenden Zeitvorgaben realisieren, wie das seit dem letzten Jahr für E-Business-Projekte üblich ist. Im Vordergrund werden „Low-risk-and-fast payback“-Projekte stehen.

Bezogen auf den Handlungsdruck stellt sich die Situation für die Mobilfunkcarriers deutlich anders dar. Die sechs Lizenznehmer werden bis zum UMTS-Start in Deutschland ca. 82 Mrd. € für Lizenzen und Netzinfrastruktur ausgegeben haben. Diebold hat ausgerechnet, dass das Ziel der operativen Profitabilität (unter Vernachlässigung der Anlaufkosten) bis 2006 nur erreicht werden kann, wenn der Umsatz je Mobilfunkkunde um 235 % auf 1.203 € p. a. gesteigert werden kann. 52 % dieser Erlöse müssen – und dies macht den Handlungsdruck aus – 2006 mit Datenservices und nicht mit dem Sprachverkehr erzielt werden. Diese Vorgabe wiegt umso schwerer, da die gesamten durchschnittlichen Ausgaben eines deutschen Haushaltes p. a. für Massenmedien inklusive Telekommunikation 2001 bei ca.1.500 € lagen. Vor diesem Hintergrund ist verständlich, dass mit Beginn des Jahres 2002 keine Euphorie in Bezug auf die Erreichung dieser Ziele festzustellen ist.

Gartner sieht, dass die hohen Erwartungen, die mit WAP, PDAs (Personal Digital Assistants) oder Smart Phones verbunden waren, enttäuscht worden sind. Vergleichbar mit vielen anderen „Hot Topics“ der digitalen Revolution der letzten Jahre wird auch bei den mobilen Datenservices mehr Hype als Realität gesehen. Die bisher dominante Vermarktungsstrategie, die vor allem auf technologische Innovationen gesetzt hat, ist ausgereizt. An ihre Stelle müssen jetzt klare Nutzenkonzepte treten, die die Nachfrage nach mehrwertigen Services treffen.


Diebold sieht zunächst die Mobilfunkunternehmen vorne, um die mobilen Portale, die das Geschäft mit dem Kunden auch bei den Datenservices ankurbeln sollen, zu entwickeln. Hierfür sprechen die bestehenden Kundenbeziehungen mit den damit gegebenen entscheidenden Abrechnungsmöglichkeiten. Hier könnte sich 2002 die japanische Erfolgsgeschichte von i-mode wiederholen. E-Plus als Lizenznehmer von NTT DoCoMo startete diese Services offiziell zur CeBIT 2002. Unabhängig von den Erfolgschancen für i-mode made in Europe bildet das zugrunde liegende Geschäftsmodell ein überzeugendes Vorbild. Carrier und Inhalteanbieter stehen in einer Winwin-Situation, die solange aufgehen wird, wie die unter Erlösdruck stehenden Mobilfunkbetreiber keine Individualstandpunkte durchsetzen wollen. NTT DoCoMo betreibt ein partnerschaftliches Geschäftsmodell, das eine Beteiligung der Inhalteanbieter an den Airtime-Erlösen sowie eine Beteiligung des Carriers an den Content- Umsätzen vorsieht.


Ausgewogene Geschäftsmodelle dieser Art, die grundsätzlich zu fairen Bedingungen offen für alle Inhalteanbieter sind, können jetzt die Motivation freisetzen, um die offensichtliche Zurückhaltung zum Einstieg in mCommerce-Projekte aufzulösen. 2002 wird zeigen, welche Unternehmen den wieder entdeckten Realismus bei eBusiness-Projekten zu weit treiben und sich den Zugang zu den 175 Mio. europäischen Mobilfunknutzern mit Internetzugang im Jahr 2005, die Accenture sieht, nicht oder gegenüber der Konkurrenz zu spät erschließen.

Ein Beispiel: Der Amsterdamer Flughafen Schiphol vermarktet den Personal Travel Assistant, der über eMail und SMS auf alle geeigneten Devices aktuelle Informationen im Zusammenhang eines geplanten Fluges gibt. Dazu zählt, dass der Reisende, wenn er sich im Flughafen befindet, zeitnah zusätzlich über alle Änderungen von Gateways, Check-in etc. auf dem Laufenden gehalten wird. Friends & Family werden synchron über wichtige Daten, wie die Ankunftszeit des Rückfluges, und über das Gateway informiert. Das Wichtigste aber ist, dass sich aus dem Thema „Verspätungen und unvorhersehbare Änderungen“ noch ein Geschäft machen lässt, das dem Nutzer 3,52 € für jeden Flug wert ist.

Das Prinzip des nie abreißenden Kundenkontaktes lässt sich auch auf die Mitarbeiter übertragen. Thamse Water hatte das Problem, dass seine 1.000 Mitarbeiter im Service nur zu 40 % produktive Zeiten aufweisen konnten. Die kontinuierliche Einsatzsteuerung über ein mobil erreichbares Handheld ließ die produktiven Zeiten um 10 Prozentpunkte steigen. Thamse Water wartet jetzt auf größere Bandbreiten, um Straßenkarten, Instruktionen und andere nützliche Tools online zur Verfügung stellen zu können. Unternehmen, die jetzt trotz der Unsicherheit über die Geschwindigkeit der 2.5G- und 3G-Akzeptanz mit mCommerce-Projekten starten, sammeln wichtige Erfahrungen, um später die zweifellos bestehenden Potenziale auszuschöpfen. Die Mobilfunktechnologie ist konkurrenzlos, wenn es darum geht, zeit- und ortssensitive Informationen überall und jederzeit persönlich adressiert zur Verfügung zu stellen.

Zum gleichen Thema:
 eBusiness in Deutschland – Es geht voran!
 eCommerce 2001: Das große Reinemachen!
 eBusiness-Strategie: Die Stunde der Entscheider
 eBusiness im deutschen Mittelstand