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Kosten senken, neue Märkte erschließen, Umsätze steigern - die Verheißungen des E-Commerce sind zum Greifen nah. Doch das Internet stellt Hersteller und Händler auch vor neue Probleme. Wie lassen sich traditionelle Vertriebsstrukturen und innovative Strategien vereinen?

Konflikt im Kanal oder reibungsloser Vertrieb?
Electronic Commerce verspricht viel: Kosten senken, neue Märkte erschließen und Umsätze steigern - zumindest theoretisch sind sich die Experten darüber einig, dass die Verheissungen des elektronischen Geschäftsverkehrs zum Greifen nah sind. Zwar gibt es auch kritische Stimmen, aber die sich mittlerweile abzeichnenden Erfolge belegen, dass E-Business tatsächlich ein Geschäftsfeld mit Aussicht auf Profit darstellt.

Nur: wer sind die Gewinner? Dass manche Internet-Start-ups Marktkapitalisierungen aufweisen können, von denen alteingesessene Unternehmen noch träumen, lässt sich nur selten verallgemeinern. Wie steht es also vielmehr mit den Herstellern und Händlern, seit Jahren und Jahrzehnten im Geschäft?

Probleme in den Absatzkanälen, so lautet die Prognose. Das Internet ermöglicht den direkten Kontakt zu den Kunden, auch für die produzierenden Unternehmen: "Der Zwischenhandel ist tot", rufen dementsprechend manche Analysten. "Setzen Sie auf neue Formen der Absatzvermittlung und nutzen Sie innovative Formen, Nachfrage und Angebot zusammenzubringen," proklamieren andere; Auktionen oder Brokering-Modelle sind in und verlangen und warten nur auf die Entdeckung durch Hersteller und Händler.

Und das sind nicht nur theoretische Phrasen, deutliche Auswirkungen sind in einzelnen Branchen bereits seit längerem zu beobachten. Prominentes Beispiel: Compaq. Nicht zuletzt aufgrund des Erfolges von Dell im Online-Handel musste Präsident Eckhard Pfeifer seinen Hut nehmen, weil er zugunsten des bestehenden Händlernetzes den Online-Verkauf ablehnte.

Was tun? Vor dieser Frage stehen nicht nur einzelne Unternehmen, denn das Portfolio der elektronischen Optionen ist reichhaltig: direkter Absatz, Versteigerungen und Mengenrabatte für Einkaufsgemeinschaften stehen neben Kunden- und Händlerbindung durch Extranets und Bonusprogramme. Hoch im Kurs steht auch das "E-Engineering" - Organisationen erfinden sich neu für das Internetzeitalter. Nur eins ist sicher: ohne Risiko lassen sich neue Geschäftsfelder nicht erschliessen. Die traditionellen Absatzkanäle sind zumindest einer eingehenden Prüfung zu unterziehen, denn dass Electronic Commerce hier manch verkrustete Struktur bereits aufgebrochen hat, ist an den Erfolgen von Amazon, Autobytel oder auch Ricardo und Primus Online abzulesen.


Absatzkanal Internet - Gibt es überhaupt aktuelle Konflikte?
Reibungslos war der Absatz von Produkten und Dienstleistungen bisher nie, auch wenn die Diskussionen um Electronic Commerce dies manchmal Glauben machen. Sind die Zwischenhändler wirklich ihr Geld wert, fragen sich nicht nur die Käufer, sondern auch die Produzenten. Wie sieht es aus mit dem vielbeschworenen "Channel Conflict" im E-Business - diese Frage steht am Anfang unseres Reports Absatzkanal Internet - Chancen und Risiken.

Der Wettbewerb zwischen verschiedenen Formen des Zwischenhandels gehört durchaus zum alltäglichen Geschäft. Händler und Hersteller sind daran gewöhnt, ein fließendes Gleichgewicht ständig neu zu tarieren. Experten von McKinsey haben vier einfache Fragen aufgeworfen, die helfen, die Effektivität der Vermittlungsformen auch für E-Commerce, einzuschätzen:

 • Geht es in den genutzten Absatzkanälen wirklich um die gleichen Kundengruppen?
 • Gibt es Wettbewerb oder profitieren die unterschiedlichen Absatzkanäle von einander?
 • Sind sinkende Umsätze in einem Absatzkanal ursächlich auf die wachsenden Anteile anderer Vertriebsmöglichkeiten zurückzuführen?
 • Schmälern schlechtere Umsatzzahlen in einem Absatzkanal notwendigerweise den Profit des Herstellers?

Geht es in den genutzten Absatzkanälen wirklich um die gleichen Kundengruppen?
Neue Möglichkeiten des Vertriebs stehen häufig von vornherein unter dem Verdacht, in Konkurrenz mit existierenden Strukturen zu treten. Was auf den ersten Blick aussehen mag wie ein Konflikt, kann aber durchaus ein neuer und erfolgversprechender Weg sein, bislang nicht erreichte Kunden und Märkte zu bedienen. Als einleuchtendes Beispiel wird oft die Einführung des Automatenverkaufs durch Coca-Cola in Japan genannt. Die Widerstände und Bedenken der Händler konnten ausgeräumt werden, da zwar dieselbe Kundengruppe über die Automaten bedient wird, aber zu anderen Gelegenheiten.
Auch der Vertrieb über das Internet wird von vielen Unternehmen skeptisch beurteilt, werden nicht Umsätze lediglich zu Lasten traditioneller Wege erzielt? Hier gilt es im Einzelfall zu entscheiden. American Greetings Corp. z.B., bedient als einer der wichtigsten Akteure im US-amerikanischen Grußkarten-Markt (7 Mrd. US$) offline zu 90 Prozent weibliche Kunden, die 53 Jahre und älter sind. Über den Online-Shop AmericanGreetings.com wird ein anderes Marktsegment angesprochen: 50 Prozent der Online-Shopper sind männlich, das Durchschnittsalter liegt bei 38 Jahren.
Charles Schwab, lange Jahre führend im Brokerage Business, findet im Internet ebenfalls Zugang zu neuen Kundengruppen. Hier werden die ‚Do-it-yourself'-Anleger mit Discountpreisen, Planungstools und personalisierten Informationsangeboten bedient.

Gibt es tatsächlich Wettbewerb oder profitieren die unterschiedlichen Absatzkanäle von einander?
Das Internet steht durchaus nicht nur in Konkurrenz zu traditionellen Absatzstrukturen. Ebenso wie unterschiedliche Kundengruppen über unterschiedliche Kanäle effektiv angesprochen werden können, wirkt sich der Online-Handel häufig positiv auch in den anderen Vertriebsschienen aus. Nach wie vor ziehen es nicht wenige Internetnutzer vor, online lediglich Informationen über Produkte und Dienstleistungen einzuholen, aber den Kauf letztendlich bei einem Offline-Händler tätigen.

Ein anderes gutes Beispiel gibt der Büchermarkt ab. Nicht nur die Umsatzzahlen von Amazon, Barnes & Noble oder BOL sprechen eine deutliche Sprache und kennzeichnen Bücher als Produkte, die hervorragend für den Online-Handel geeignet sind. Auch insgesamt steigt der Absatz von Büchern. Es ist eine deutliche Tendenz zum häufigeren Kauf festzustellen, der zusätzliche Umsätze bringt.

Sind sinkende Umsätze in einem Absatzkanal ursächlich auf die wachsenden Anteile anderer Vertriebsmöglichkeiten zurückzuführen?
In dem seit jeher eher angespannten Verhältnis zwischen Herstellern und Vertriebspartnern verbirgt mancher so deklarierte Channel Conflict mangelhafte Leistungen. Sinkende Umsätze z.B. im stationären Geschäft sind durchaus häufig darauf zurückzuführen, dass die entsprechenden Händler ihre Absatzstrategien nicht an die sich verändernden Bedürfnisse ihrer Kunden angepasst haben. Ebenso wichtig wie die Wahl des richtigen Vertriebskanals ist die Wahl des richtigen Vertriebspartners.

Vor diesem Hintergrund bringt die Diskussion der Vor-und Nachteile des Online-Handels wichtige Anregungen für die Vertriebspolitik insgesamt. Denn im Electronic Commerce mit seiner wesentlichen gesteigerten Transparenz lassen sich die Leistungen der einzelnen Händler einfacher als zuvor vergleichen. Und für die Kunden ist hier in vielen Fällen der gebotene Service ausschlaggebend. Selfservice bedeutet nicht mehr nur fertige Waren ohne Unterstützung zu kaufen, sondern ermöglicht häufig auch weitreichende Gestaltungsspielräume z.B. beim Aussehen und der Konfiguration von Computern, wie die erfolgreichen Anbieter Gateway, Dell oder NECX belegen.

Schaden schlechtere Umsatzzahlen in einem Absatzkanal nachhaltig dem Profit des Herstellers?
Natürlich sind sinkende Umsatzzahlen immer ein Grund dafür, Strategien zu überdenken und Konsequenzen zu ziehen. Wenn die Ergebnisse eines Absatzkanals sich verschlechtern, weil die Kunden den Einkauf über neu entstehende Kanäle bevorzugen, ist jeder Hersteller gezwungen, auch die neuen Optionen zu nutzen. Allerdings ergeben sich hier in Bezug auf den neuen Vertriebskanal Internet verschiedene Möglichkeiten, einem ernsthaften Konflikt zu begegnen. Zumindest in der Vorbereitung können wir Sie mit unseren Modellen und Beispielen unterstützen.

Nicht nur Computer, auch Flugtickets, Autos, Versicherungspolicen, Lebensmittel und viele andere Produkte können mittlerweile im Internet direkt bei den Herstellern gekauft werden. Die Online-Konsumenten freuen sich und erwarten günstigere Preise. Aber auch im Business-to-Business Bereich stehen die Zeichen auf Sturm. Kein Wunder, denn die Umsatzzahlen der Großhändler sind beachtlich. In den USA bewegten sie 1998 Waren im Wert von über 2,5 Bio. US$. Bei Industrieprodukten beläuft sich die Gewinnspanne auf durchschnittlich 28 Prozent - viele Hersteller würden hier gern mit verdienen.

Große Namen geben die Richtung vor: Cisco bekommt 78 Prozent der Aufträge über das Netz. IBM macht in diesem Jahr voraussichtlich einen Umsatz von 15 Mrd. US$ über die Website. Doch dabei geht es nicht nur um den einmaligen Profit, für IBM z.B. ist auch die Kundenbindung ein entscheidender Faktor. Die Rechnung ist einfach: wenn ein geschäftlicher Kunde 100 Computer direkt bei IBM kauft, besteht die Möglichkeit, interessante Pakete als "solution packages" anzubieten, die mehr umfassen. Vom Händler bekommt der Kunde lediglich die PCs. Und wenn der Kunden wiederum Computer ordert, ist es durchaus möglich, dass der Händler diesmal Compaq anbietet. Dementsprechend betont Lou Gerstner von IBM die Vorteile des direkten Online-Vertriebs, "die Kunden bleiben und unsere Kosten sinken."

Allerdings ist diese Sache noch lange nicht entschieden. Im Gegenteil, viele Hersteller experimentieren in unterschiedlichen Stadien mit dem direkten Online-Verkauf. Aufschlußreich ist gegenwärtig das Beispiel, das Rubbermaid und Tupperware geben.

Schon frühzeitig ging Rubbermaid, der bekannte Hersteller von Haushaltswaren, Kinderspielzeug und -möbeln (Umsatz in 1998 6,2 Mrd. US$) im Internet an den Start. Über die Website wurden unter dem Motto "Everything Rubbermaid On-line" alle rund 5.000 Artikel angeboten. So sollte gewährleistet werden, dass zumindest in der elektronischen Filiale das gesamte Produktspektrum jederzeit verfügbar ist. Konflikten im Vertriebsnetz versuchte Rubbermaid durch die höheren Preise im Online-Shop vorzubeugen: durchschnittlich lagen die Preise zwischen 5 und 10 Prozent höher als die empfohlenen Verkaufspreise, dazu kamen die Lieferkosten.

Dennoch scheinen die Erfolge ausgeblieben zu sein: zum ersten September 1999 hat Rubbermaid die elektronische Filiale Everything Rubbermaid On-line geschlossen, und verweist nun auf drei Möglichkeiten des Einkaufs: die lokalen Händler, die Online-Shops führender Händler, wie Kmart, Sears, Staples und Wal-Mart, und Spezialanbieter im Web. Auf den ersten Blick ein Rückschritt - bei genauerem Hinsehen eine Weiterentwicklung. Denn seit dem ersten September 1999 gibt es unter bookmarkbrands.com ein Angebot der Rubbermaid Sales Corp. Inc., dass sich ganz auf den Online-Verkauf spezialisiert hat. Ob hier demnächst auch die Artikel anderer Hersteller vermarktet werden, bleibt abzuwarten. Allerdings scheint Rubbermaid hier die innovativen Vertriebsmöglichkeiten des Internets weiter ausloten zu wollen: ein gerade gestartetes Partner-Programm gehört dazu.

Im Gegensatz dazu machte Konkurrent Tupperware (1.1 Mrd. U$ Umsatz in 1998) erst am 10. August 1999 ernst mit dem E-Commerce - und erntete einen Sturm der Empörung. Lange hatte das Unternehmen gezögert und noch 1998 galt das Web als völlig ungeeignet für den Vertrieb von Tupperware-Produkten, "Das Internet ermöglicht nicht die Art von Service, die für unsere Kunden gut ist," drückte es Geschäftsführer Rick Goings aus. Der Einstieg in den direkten Online-Handel in diesem Jahr rief dementsprechend besonders unter den mehr als 80.000 Vertriebspartnern in den USA (zum großen Teil Partnerinnen, die die auch hier bekannten Tupperparties als Verkaufsveranstaltungen organisieren) große Entrüstung hervor. Schließlich hatte das Unternehmen zahlreichen "Tupperware Ladies" den Vertrieb über ihre eigenen Websites untersagt, zum Teil unter Androhung rechtlicher Konsequenzen. Wie sich die Auseinandersetzung weiterentwickeln wird, lässt sich noch nicht abschätzen: Das besondere Geschäftsmodell Tupperwares basierte bislang auf dem Erfolg der Arbeit der zum großen Teil nebenberuflich tätigen Vertriebspartnerinnen. Diese sind schlecht organisiert und haben im Zweifel wenig Chancen, den eingeschlagenen Kurs zu ändern.

In Deutschland ist die Entwicklung wie üblich noch nicht soweit. Unter www.tupperware.de werden natürlich keine Produkte verkauft, sondern im Gegenteil festgestellt: "Tupperware ist in Deutschland bekanntlich weder über den Einzelhandel oder gar über Versand bzw. Internet erhältlich."

Auch wenn alle Beispiele naturgemäß nur einen kleinen Ausschnitt bieten, lassen sich diese und andere Erfahrungen zusammenfassen: Der Einstieg in den Online-Handel ist für Hersteller nicht risikolos. Hinter dem Schlagwort von den Konflikten in Vertriebskanälen verbergen sich eine Reihe von Problemen, die vor dem Erfolg im E-Commerce gelöst werden müssen.

 • Rechnungsstellung und Inkasso
Besonders in Bezug auf die Zahlungsabwicklung bedeutet der Online-Handel eine Herausforderung. Experten gehen davon aus, dass auch ein vorsichtiger Einstieg eine Flut von Bestellungen auslösen kann. Die Verwaltungskosten steigen dementsprechend - und die Zahlungsmoral der Kunden ist unterschiedlich. Während Zwischenhändler in langfristigen Beziehungen zumeist prompt zahlen, achten geschäftliche Kunden eher auf den für sie günstigsten Zeitpunkt. Und von säumigen privaten Kunden ausstehende Rechnungen einzutreiben, kann bei unzureichender Vorbereitung ein kostspieliges Unterfangen werden. Nicht alle Unternehmen sind in einer so starken Position wie Dell, "Beim Kassieren sind wir unnachgiebig. Die Überprüfung privater Kreditkarten erfolgt sofort und aufgrund unseres hohen Volumens haben wir sehr günstige Konditionen bei den unterschiedlichen Kreditkartenanbietern."

 • Bestandshaltung und Produkt- oder Sortimentsanpassung
Der Zwischenhandel führt häufig eigene Lager und kann damit kurzfristig auch auf steigende Kundenanfragen reagieren. Im direkten Vertrieb müssen die Hersteller hier selber aktiv werden. Dabei geht es nicht immer um große Mengen, auch Bestellungen in kleinerem Umfang kommen auf die Online-Shops zu. Ohne ein gut funktionierendes Backoffice mit Warenwirtschaftssystem sollten daher die Hersteller den Sprung ins kalte Wasser nicht wagen.

 • Logistik
Die Produkte werden nicht nur verkauft, sie müssen auch ausgeliefert werden. Zwar bieten gerade die reinen Internetfirmen wie Amazon oder eBay hier Musterbeispiele dafür, wie effektive Lösungen aussehen, aber ohne Vorbereitung und entsprechende Investitionen läuft der Vertrieb nicht.

 • Kundenservice
Nicht nur bei Tupperparties ist der persönliche Kontakt die beste Garantie für einen guten Kundenservice. Auch Händler wissen aus Erfahrung, wieviel Fragen beim Verkauf auftauchen. Aber Electronic Commerce macht nicht nur Probleme, sondern bietet auch Lösungen: "E-Service" sollte für Hersteller, die online verkaufen, eine Möglichkeit sein.

 • Marketing
Ähnlich wie bei den anderen Punkten gilt es, sich vorzubereiten. Wie sollen die Produkte präsentiert werden? Auch im Internet verkauft sich nur wenig von selbst. Ein guter Verkäufer weiss, was seine Kunden brauchen. Hier kann viel von den anderen Online-Händlern gelernt werden, denn für alle gilt: allein einen Produktkatalog ins Netz zu stellen, bringt keinen Vertriebserfolg.

Ein Fazit gibt es bei der Frage Direkter Absatz - ja oder nein? nicht. Zu vielfältig sind die Themen, die berührt werden und letztendlich entscheiden die Kunden über den Erfolg. Dass die Chancen nicht schlecht stehen, ist für Analystin Mary G. Meeker von Morgan Stanley Dean Witter klar, "es wird tausende Gewinner im Internetgeschäft geben," mit einer Einschränkung "aber es wird nur sehr wenige wirklich große Gewinner geben."


Mehrgleisig fahren ohne Konflikte?
Nur für reine Internet-Companies ist der Online-Handel ein Absatzkanal ohne Schwierigkeiten - zumindest was das Management unterschiedlicher Vertriebsmöglichkeiten betrifft. Alle anderen Unternehmen müssen sich den Problemen stellen, die mit den neuen Chancen in den traditionellen Wertschöpfungsketten auftauchen. Die Fronten sind dabei nicht festgelegt, beteiligt sind aber auf jeden Fall: die Hersteller, die den direkten Kontakt zu den Konsumenten suchen, die Händler, die sich der neuen Konkurrenz im Internet stellen müssen, und die Newcomer, die mehr oder weniger erfolgreich neue Märkte erobern.

Die Stimmung in diesem Dreieck ist explosiv. "Hier gibt es große Spannungen", formuliert es Hal Varian, Ökonom an der University of California in Berkeley. Besonders, wenn die Hersteller ins Spiel kommen, "möchte niemand der erste sein, der die Händler verärgert. Aber es ist das alte Spiel - wenn Sie die Kannibalisierung nicht selbst praktizieren, dann werden Ihre Konkurrenten Sie zum Mittagessen verspeisen."

"Disintermediation", "frictionless capitalism" und andere Schlagworte für die Ausschaltung des Zwischenhandels gelten zwar mittlerweile als Schreckgespenster oder Wunschvorstellungen, die weitaus drastischere Konsequenzen beschreiben als realistisch zu erwarten sind. Aber dennoch ist der Handel nicht ohne Grund alarmiert. Die Handelsmargen sind schließlich in vielen Fällen mehr als knapp kalkuliert. Wenn dann die bekannten Markenhersteller im Internet in den direkten Vertrieb einsteigen, treffen sie einen wunden Punkt. So sind längst nicht mehr nur Computerhersteller und Softwareanbieter auf den elektronischen Märkten präsent, auch immer mehr Low-Tech-Produzenten experimentieren mit dem Online-Handel. Prominente Beispiele: Nike und Clinique.

Mögliche Discountpreise spielten für den bekannten Kosmetikkonzern Estée Lauder bei den Überlegungen, wie auf die Herausforderung Internet reagiert werden sollte, keine Rolle. Vielmehr stand und steht als wichtigstes Ziel die Sicherung der Markenloyalität im Vordergrund - gerade im Kosmetikbereich, wie in sehr wettbewerbsintensiven Märkten allgemein, eine kontinuierliche Aufgabe. Im November 1998 launchte das Lauder Tochterunternehmen Clinique eine E-Commerce-Site, die die ganze Produktpalette zum Online-Kauf anbietet. "Das ist keine "entweder - oder" Entscheidung", betonte Angela Kapp, Vizepräsidentin bei Estée Lauder, "die Kunden sollen da kaufen können, wo der Einkauf für sie bequem ist." Mit dem Online-Shop verkauft Clinique zum erstenmal direkt an die Kundinnen und Kunden (es gibt auch eine spezielle Abteilung "for men only"), das traditionelle Versandgeschäft schien dem Kosmetikkonzern keine sinnvolle Ergänzung des stationären Vertriebs.

Anders das Internet: hier befürchtet das Unternehmen wohl zu Recht ernstzunehmende Konkurrenz. Die Loyalität könnte ins Wanken geraten, wenn es darum geht, für Nachschub beim Eyeliner oder Lippenstift zu sorgen. Nur deswegen extra zum Einkauf in der knapp bemessenen Freizeit aufbrechen, oder lieber doch das im Internet erhältliche Produkt einer anderen Marke wählen? Diesen Konflikt will Clinique den Kunden ersparen. "Wir möchten keine Kundin verlieren, nur weil sie nicht ins Geschäft gehen kann, und dann gerade kleine Dinge, die nicht von uns kommen, sich in ihrem Kosmetikkoffer ausbreiten," befürchtet Kapp.

Den Händlern gegenüber betont Clinique, dass die E-Commerce Site den Absatz der Produkte insgesamt unterstützt. So kamen in der Weihnachtssaison des letzten Jahres 13 Prozent der Online-Käufe von Kunden, die zum erstenmal Clinique Produkte erwarben, weitere 9 Prozent von ehemaligen Kunden. Diese Argumentation ist für die Händler nicht einfach nachzuvollziehen, schließlich haben die restlichen 78 Prozent der Online-Kunden ihre Einkäufe früher in stationären Geschäften erledigt. Aber dass es dem Kosmetikkonzern ernst ist mit dem möglichst reibungslosen Aufbau der neuen Vertriebsschiene im Internet, zeigt sich auch an der Unterstützung, die Partner beim Aufbau eigener Online-Shops erhalten. Hier beweist Clinique online das gleiche Engagement, das auch offline den Vertriebspartnern zu Gute kommt. Darüber hinaus sind die kleinen Warenproben und Geschenke, die viele Käufer anziehen, allein im stationären Handel erhältlich. Und von den in den USA weitverbreiteten Coupons (Einkaufsgutscheine) wurden zwar 100.000 Stück über die Website verteilt, eingelöst werden konnten sie aber nur in den Offline-Shops - wo die Verkäufer auch zusätzliche Produkte anbieten. Nicht zuletzt ist der Preis wichtig: über die virtuelle Ladentheke gehen die Produkte zum empfohlenen Verkaufspreis, und nicht darunter.

Auch für Nike stehen Discountpreise im Internet nicht zur Diskussion. Dabei geht es nicht nur darum, die Konkurrenz mit den traditionellen Händlern zu vermeiden. Vielmehr soll das Markenimage der Produkte geschützt werden, Schnäppchenjäger sind selten loyale Kunden und daher auf lange Sicht weniger interessant. Dementsprechend verkauft Nike online nur ausgewählte Produkte und versucht, die Kontrolle über den neuen Vertriebskanal zu behalten. Nach längerem Zögern wurde Ende September 1999 der erste Deal mit dem reinen Internethändler FogDog abgeschlossen. Bis März 2000 bleibt die neue Partnerschaft im elektronischen Handel exklusiv. Gleichzeitig hat sich Nike einen Aktienanteil von zwölf Prozent an Fogdog gesichert. Keine verwunderliche Entscheidung, denn Jupiter Communications prognostiziert einen Anstieg der Online-Umsätze mit Schuhen von 90 Mio. US$ in 1999 bis auf 1,2 Milliarden im Jahr 2003.

Ähnlich wie Clinique betont auch Nike, dass der Einstieg in den Online-Handel keine Gefahr für die traditionellen Händler darstellt. Mary Kate Buckley, als Vizepräsidentin verantwortlich für nike.com, versichert "Die Partnerschaft mit Fogdog eröffnet einen weiteren, wichtigen Vertriebskanal - und ist kein Ersatz für nike.com oder den traditionellen Handel." Der Absatz insgesamt wird steigen, online und offline, denn "über nike.com wird flott verkauft und viele Kunden nutzen den Store Locator auf der Website, nachdem sie sich mit Produktinformationen versorgt haben."

Patentrezepte, wie sich Konflikte vermeiden lassen, gibt es offensichtlich nicht. Wichtig scheint aber in jedem Fall zu sein, die E-Commerce Site und den Offline-Handel nicht als voneinander abgeschottete, konkurrierende Vertriebsschienen einzusetzen. Nicht umsonst belegen Untersuchungen, dass viele erfolgreiche Online-Händler auch offline verkaufen. Ohne Zweifel verändern sich die Strukturen. Aber die Frage, welche Unternehmen profitieren und welche verlieren, allein anhand der Position in der Wertschöpfungskette zu beantworten, ist sicherlich wenig aussagekräftig. Genauso abstrakt, aber in die richtige Richtung weisend, auch was die Mehrgleisigkeit im Vertrieb betrifft, lässt sich als Antwort nur das Motto ausgeben: "Innovate or Die."

Im Prinzip ist die Sache klar: über den Erfolg der Anbieter auf den neuen Märkten entscheiden die Kunden; ob es sich um geschäftliche Beziehungen oder private Konsumenten handelt, ist dabei nicht ausschlaggebend. Was zählt ist die Leistung, die erbracht wird. Langwierige Diskussionen darüber, ob die eigene Branche durch das Internet überhaupt nennenswert beeinflußt wird, und wenn ja, ob dies nicht erst in vier, fünf oder zehn Jahren manifest wird, führen daher in eine geschäftliche Sackgasse. Denn dass sich die First Mover entscheidende Vorteile gegenüber den Nachzüglern sichern können, ist unbestritten.

Wie so oft, hinkt die Entwicklung auf den deutschsprachigen Märkten den Internetpionieren nach wie vor hinterher. Und gerade der vielbeschworene Channel Conflict scheint häufig den Weg zu neuen Geschäftsmodellen zu versperren. So sind z.B. im Business-to Business Bereich die Ressentiments groß. Dass Geschäfte zwischen Herstellern und Handel online abgewickelt werden, ist eher die Ausnahme. In einem Überblick zum Thema "Extranets im Handel" nennt der new media report als Hinderungsgründe neben der konservativen Haltung vieler älterer Manager vor allem die schlechte technische Infrastruktur und eine grundsätzlich negative Einstellung gegenüber Electronic Commerce: "Ein Extranet ist in diesem Szenario nur der erste Schritt in einer Strategie, bei der sie als Zwischenhandel ausgeschaltet werden sollen." Entscheidende Fortschritte werden dementsprechend entweder erst nach einem Generationenwechsel geplant oder z.B. herstellerseitig aufgrund des zunehmenden Drucks durch agilere Wettbewerber erwartet, "Wenn der Euro als Zahlungsmittel kommt, werden sie die Konkurrenz durch grenznahe Händler aus dem Ausland schon zu spüren bekommen," wird Erwin Gutensohn vom Outdoor-Equipment-Ausrüster Vaude zitiert. Dem direkten Verkauf, den Vaude über die Website abwickelt, haben sich jedenfalls erst vier Partnerhändler (Stand 11.11.99) angeschlossen.

Mag sein, dass es dann zu spät ist. Denn jetzt ist es noch möglich, aus den Erfahrungen der US-amerikanischen Anbieter zu lernen. In bezug auf den Channel Conflict scheint sich hier ein gemeinsames Vorgehen von Hersteller und Vertriebspartnern zu bewähren. Ein Beispiel gibt der bekannte Instrumentenhersteller Gibson, der sich insbesondere mit elektrische Gitarren einen weltbekannten Namen gemacht hat.

Ein eher mißgeglücktes Debüt im elektronischen Handel steht am Anfang. Gibson bot im Online-Shop Gitarren 10 Prozent unter dem Listenpreis an. Noch bevor auch nur ein Verkauf abgewickelt wurde, zog der Hersteller dieses Online-Angebot aufgrund der heftigen Reaktionen der Händler aus dem Verkehr - aber nicht, um dem Online-Handel ganz den Rücken zu kehren, sondern um gemeinsam mit den Vertriebspartnern nach besseren Lösungen zu suchen. Zahlreiche Gespräche mit den Händlern führten zu einem interessanten Kompromiss: Gitarren werden online nicht mehr direkt verkauft, sondern die Interessenten werden über ein Händlerverzeichnis auf die Vertriebspartner verwiesen. Statt dessen bestimmen Saiten und anderes Zubehör den Online-Shop. In Absprache mit den Händlern wird der Ersatzteilkatalog ins Netz gestellt - aus dem die Händler natürlich zu günstigeren Preisen ebenfalls online bestellen können.

Darüber hinaus werden hier aber nun auch erste Schritte in Richtung auf eine dem Internet angepaßte neue Geschäftsstrategie gewagt. The Gibson Global Auction vermittelt gebrauchte Instrumente auf Kommissionsbasis (10% bei einem 40US$ Minimum). Eine gründliche Inspektion und gegebenenfalls ein Kostenvoranschlag für eventuell notwendige Reparaturen gehört dazu. Nach den Erfahrungen von Gibson ist die intensive Kommunikation mit den Vertriebspartnern ausschlaggebend für die Entwicklung neuer tragfähiger Konzepte.

Vor diesem Hintergrund behält auch ein schon 1997 von Forrester herausgegebener Report zum Thema "Fourth Channel Conflict" nach wie vor Gültigkeit. Zum sanften Segeln in den Vertriebskanälen werden hier hilfreiche Tips gegeben:

Training des Verkaufs
 • Phase 1 (ca. 3 Monate)
Festlegung der Ziele im E-Commerce, wie Kostensenkung und /oder Kundenbindung und/oder Erweiterung des Kundenservice. Die besten Handelsvertreter erarbeiten gemeinsam mit der Verkaufsabteilung die Strategie - natürlich mit ausreichenden Incentives.

 • Phase 2 ( 3 bis 15 Monate)
Zunehmend werden mehr Mitarbeiter der Verkaufsabteilung in die laufenden Entwicklungen einbezogen. An den Gesprächen und Planungen nehmen auch die wichtigsten Kunden und Distributoren teil.

 • Phase 3 ( 6 bis 18 Monate)
Das Projekt wird abgeschlossen. Falls Personal oder Handelsvertreter keine ausreichende Beschäftigung mehr finden, werden sie durch das Unternehmen mit Trainingsmaßnahmen für die Übernahmen neuer Aufgaben (Data Mining, Webcontrolling u.a.) unterstützt. Bei steigenden Internetumsätzen sind derart qualifizierte Mitarbeiter dringend gesucht.

Management der Vertriebspartner
Die erfolgreichsten Vertriebspartner werden zu besonders guten Konditionen in den Online-Vertrieb eingebunden. Für kleinere Partner werden einfachere Unterstützungsmöglichkeiten entwickelt. Nicht zu vergessen sind neue Distributoren, die bislang nicht erreichte Märkte bedienen.

Die Vertriebspartner erhalten im Online-Geschäft besondere Incentives, wie spezielle Margen, bevorzugte Auslieferungstermine, technischen Support oder zusätzliche Werbebudgets für Web-Banner.

Möglichen Konflikten in den Vertriebskanälen wird vorgebeugt, aber nicht in jedem Fall nachgegeben. Wettbewerb ist auch hier in vielen Fällen hilfreich.

Mittlerweile gibt es auch im Online-Handel Standards. Nicht nur auf der technologischen Ebene, sondern gerade und besonders beim Kundenservice entwickeln sich die Erfolgsfaktoren, die in den Jahren 2000 plus den Wettbewerb bestimmen. Das reibungslose Zusammenspiel der verschiedenen Partner in der Herstellung und im Vertrieb der Produkte ist dabei die Grundlage für den Erfolg und damit das profitable Geschäft. Auf der Basis des gegenwärtigen Wissensstandes spielt hier nicht nur die Preispolitik eine große Rolle. Auch neue Formen der Vermittlung zwischen Angebot und Nachfrage, die innovative Geschäftsmodelle bedingen, zeichnen sich ab.

So sind noch im alten Jahrtausend die Auktionen im Internet zu einem Vertriebsmodell geworden, das durchaus seinen Platz neben etablierten Formen dauerhaft beansprucht. Aber nicht nur die Versteigerungen, auch andere Formen des Online-Einkaufs und Handels zeigen, dass es von den festen Preisen Abschied zu nehmen gilt. Sowohl im Business-to-Business-Bereich als auch beim Einkauf der Endkonsumenten entstehen zunehmend Services und Marktplätze, die Verhandlungen über den zu zahlenden Preis für Leistungen und Produkte ermöglichen. Ob allerdings die Nachfrager letztendlich mehr Gestaltungsmacht realisieren können oder sich lediglich in vorgegebenen Spielräumen bewegen werden, bleibt abzuwarten. Nach Einschätzung der Experten z.B. von Dataquest werden aber die Market Makers, die die Plattformen und Treffpunkte zur Verfügung stellen, zu den Gewinnern gehören.

Auch Zwischenhändler, die den Nachfragern ungeliebte Tätigkeiten abnehmen, gewinnen an Boden. Im Kern geht es dabei um die möglichst zeit- und kosteneffektive Vermittlung von Produkten, die individuellen Ansprüchen möglichst maßgeschneidert genügen. Brokering betrifft nicht mehr nur Aktien, sondern auch Güter des alltäglichen Bedarfs, Autos, Darlehen und Energie.

Nicht der Channel Conflict ist das herausragende Merkmal des elektonischen Handels. Es geht nicht nur um Hersteller, die möglicherweise am Handel vorbei Geschäfte auf eigene Rechnung in einem zusätzlichen Vertriebskanal realisieren. Die innovativen Möglichkeiten des Internet fordern alle Unternehmen heraus, auf der Suche nach den Erfolgen von morgen neue Wege einzuschlagen. Die Analyse der gegenwärtig erfolgreichen Internet-Unternehmen kann hier Richtungen aufzeigen, wie der ECIN-Report No.1 "Electronic Commerce - die zweite Generation" belegt.

Ohne Zweifel - die geschäftlichen und die privaten Kunden stehen im Mittelpunkt des Wettbewerbs, der Service entscheidet. Die Frage ist daher nicht, wer wen ausschaltet, sondern wer welchen Nutzen anbietet: Vermeintliche Gegner beim Kampf um die Vertriebskanäle treffen sich morgen im Internet als Kooperationspartner wieder. Unsere Prognose für das nächste Jahrtausend: Auf Wiedersehen im Cyberspace!

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