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Zweifellos ist Deutschland ein Schlüsselmarkt für Electronic Commerce in Europa. Aber viele Unternehmen haben die Dynamik des Internets noch nicht erkannt. Mit "Hochglanz"- Websites der ersten Generation werden häufig nicht viel mehr als versunkene Kosten produziert. Wie sehen erfolgreiche Business Strategien aus?

Zurecht wird die Frage gestellt, welche Umsatzanteile auf deutsche Firmen entfallen. Viele von ihnen - und dies gilt für Europa insgesamt - haben die Dynamik des Internets noch nicht erkannt. Statt sich mit Cross-Marketing-Kampagnen und Allianzen z. B. auf hochfrequentierte Internet-Portale zu stellen, suchen die meisten deutschen Unternehmen ihr Heil darin, selbst Internetverkehr auf die eigenen Seiten zu lenken und dies meist ohne viel Erfolg. Mit den "Hochglanz"- Websites der ersten Generation werden nicht viel mehr als versunkene Kosten produziert. Vor diesem Hintergrund ist es für die deutschen KMU wichtig, die entscheidenden Merkmale der ausgefeilten Strategien der zweiten Generation kennenzulernen, die nach wie vor in erster Linie aus den USA kommen

"Europe at a Cross Roads", diese These von Andersen Consulting kann durchaus auch als optimistische Aussage gewertet werden, wenn es um die Zukunft von E-Commerce in Deutschland geht. Immerhin bleiben Optionen noch offen und "Dead End" ist nur eine der wahrscheinlichen Alternativen. Wenn im Zusammenhang von Internet und E-Commerce stets nur von Revolution die Rede ist, sollte nicht vergessen werden, dass es im Wettbewerb immer Sieger und Verlierer gibt.Nachdem seit über 10 Jahren den USA ein immer dominanterer Vorsprung in der Fähigkeit zugesprochen wird, IT-Innovationen in intelligente Anwendungen umzusetzen, ist es nicht überraschend, dass sich auch die Wettbewerbschancen in der Internet-Wirtschaft ungleich auf die Wirtschaftsräume verteilen und sich insgesamt für Deutschland und Europa eher ungünstige Prognosen ergeben.

Dabei geht es nicht in erster Linie um einen Rückstand in der Penetration des Internets oder im kommerziellen Umsatz in diesem Medium, obwohl die öffentliche Diskussion immer wieder hier ansetzt. Mit zur Zeit 10 Millionen Internet-Nutzern in Deutschland und den erwarteten knapp 30 Milliarden DM Umsatz in zwei Jahren mit E-Commerce steht gerade Deutschland in Europa an der Spitze. Die Frage ist nur, wer macht aus den Internet-Nutzern Kunden und auf welche Unternehmen entfallen die prognostizierten Umsätze. Entscheidend ist allein, wo die Unternehmen angesiedelt sind, die mit den richtigen Konzepten im Internet antreten und entsprechende Umsätze realisieren können.

Ungünstige Ausgangslage in Europa
Andersen Consulting und Roland Berger machen in neuen Untersuchungen auf eine wesentliche Differenz zwischen Europa/Deutschland und den USA aufmerksam. Das Management als die Spezialisten für die Wertschöpfung hat das Thema Internet noch nicht in vollem Umfang aufgegriffen. Lediglich 27% der deutschen Executives sehen gegenwärtig Wettbewerbsvorteile durch E-Commerce für das eigene Unternehmen, verglichen mit 77% in den USA. Und Roland Berger kann zeigen, dass nur bei 8% der von ihm befragten Unternehmen die Verantwortung für Internet-Aktivitäten im Top Management verankert ist.

Darüber hinaus sind bei den E-Commerce-Aktivitäten in Deutschland Ansätze, die mit der Entwicklung neuer Geschäftskonzepte und strategischen Innovationen zu tun haben, nur selten anzutreffen. Internet-Projekte der Unternehmen sind häufig allein auf PR und Werbung ausgerichtet und entsprechend als verlängerter Arm in der Marketing- und Vertriebsabteilung angesiedelt. Wenn überhaupt ernsthaft E-Commerce betrieben wird, liegt meistens ein Ansatz zugrunde, der das Internet als ein billiges und bequemes Bestellmedium begreift, das seine Akzeptanz bei den Kunden irgendwann finden wird. Die Giga Information Group prognostiziert selbst für die USA, dass 95% der elektronischen Shops, die meistens nicht mehr sind als ein Produktkatalog im Internet, in den nächsten 12 Monaten Verluste verzeichnen werden.

Auch in Europa ziehen umfangreiche Investitionen nicht zwangsläufig den wirtschaftlichen Erfolg nach sich. My World hat 1998 etwa 9 Millionen DM Umsatz erwirtschaftet. Im Handel ist das eine zu vernachlässigende Größe. Ganz anders z. B. Amazon.com. Dort wird in diesem Jahr mit Büchern und CDs ein Umsatz von ca. 2 Milliarden DM gemacht. Wenn es nicht die fehlenden Kunden im Internet sind, müssen die Ursachen für diese Diskrepanz auf der Ebene der Geschäftskonzepte gesucht werden.

Wer Deutschland mit den USA vergleicht, wird feststellen, dass hierzulande die Diskussion internet-spezifischer Geschäftskonzepte und Erfolgsstrategien nicht nur wenig intensiv geführt wird, sondern auch etwa in einem zeitlichen Abstand von zwei Jahren erfolgt. Da E-Commerce ein globaler Markt ist, heißt dies im Klartext, dass Wettbewerber mit innovativen Konzepten, insbesondere aus den USA, zu einem Zeitpunkt auf den deutschen Markt treten, zu dem deutsche Unternehmen noch über ihre Strategien nachdenken.

E-Commerce der 2. Generation heißt, sich der Herausforderung zu stellen, dass das Business im Internet eigene Spielregeln hat: Eine 1:1 Übertragung von traditionellen Geschäftskonzepten garantiert nichts als rote Zahlen. Diebold stellt fest, dass die meisten Online-Auftritte deutscher Unternehmen "nicht internet-gerecht" sind. Wer heute noch versucht, im Internet einen Shop zu eröffnen und nichts anderes tut, als dort seine Produkte anzubieten, wird vergebens auf Kundschaft warten. E-Commerce der zweiten Generation erfordert Business-Konzepte, die zum Medium Internet passen.

Diese scheinbar triviale Einsicht hat es allerdings in sich. Es ist kein Zufall, dass die wirklichen Erfolgsgeschichten häufig von denjenigen geschrieben werden, die bisher sehr wenig mit den Gütern und Dienstleistungen zu tun gehabt haben, die sie heute über das Internet erfolgreich verkaufen. Die neuen Wettbewerber haben jedoch ein gemeinsames Merkmal - sie sind mit dem Internet groß geworden und haben Standards für E-Commerce gesetzt. Es sind keineswegs nur kleinere Unternehmen mit geringer Finanzkraft, die ihre Erfahrungen mit den Eigenheiten des Internet-Geschäfts machen mussten. Auch Microsoft und Bertelsmann werden zu denjenigen gezählt, die erst mit großer Verspätung adäquate Strategien im E-Commerce entwickelt haben und entsprechende Rückstände aufholen müssen.

Obwohl sich die Geschäftskonzepte für E-Commerce im Internet äußerst dynamisch weiterentwickeln, lassen sich die Erfolgsfaktoren ermitteln, die aus der konsequenten Nutzung der spezifischen Potentiale des Internets resultieren:

Konsequente Individualisierung
Der Reiz des Internet besteht darin, drei typische Kommunikationswege in einem Medium zusammenzuführen: Massenansprache, Treffpunkt von Interessengruppen und die One-to-One-Kommunikation. E-Commerce muss alle drei Formen gleichzeitig nutzen. Tausende von Kunden zu adressieren, schließt nicht aus, dass jeder einzelne von ihnen, und zwar persönlich, angesprochen, beraten und bedient wird. Hierbei wird der elektronische Verkäufer um so erfolgreicher sein, wie er die Präferenzen seiner Kunden kennt und wirklich individuelle Angebote unterbreiten kann. Geschieht dies datenschutzrechtlich sauber, so wird sich der Kunde bei den personalisierten E-Commerce Web Sites wie My Yahoo und My BOL wohlfühlen.
Der Buch- und CD-Händler Amazon, der demnächst auch als Drugstore auftreten wird, hat die Individualisierung der Kundenkommunikation als erster im großen Stil kommerziell eingesetzt. Das Stichwort ist "Advanced Collaborative Filtering". Die Software beantwortet die einfache Frage ratsuchender Kunden: Was kauft jemand, der meinen Geschmack hat. Vorausgesetzt, dass zehntausende von Kunden immer wieder (freiwillige) Ratings von Produkten vornehmen, kann das Kaufverhalten der "nearest neighbours", das heißt derjenigen mit identischen Präferenzenprofilen, analysiert und in meistens zufriedenstellende Kaufempfehlungen umgesetzt werden.
Auf der gleichen Basis werden auch diejenigen Funktionalitäten realisiert, die Web-Sites heute beliebt machen. Die Datenbank beantwortet die Frage danach, wer beispielsweise mit gleichen cineastischen Interessen in diesem Moment online ist und Lust zu einem Chat über einen bestimmten Film hat.

Innovative Positionen in der Wertschöpfungskette
Wettbewerbsvorteile im Internet erringen innovationsstarke Unternehmen durch die konsequente Ausnutzung von neuen Positionen in der Wertschöpfungskette. Einige dieser Positionen sind zwar nicht neu, sie waren jedoch lange aus dem Massengeschäft mit Konsumgütern verdrängt oder in Nischen abgeschoben worden. Gemessen an Umsatz und Marktkapitalisierung haben sich Unternehmen, die sich neu in der Wertschöpfungskette positioniert haben, gegenüber denjenigen durchgesetzt, die auf angeblich näherliegende Konzepte gesetzt haben. So ist es um die Malls im Internet still geworden. Konzepte von der grünen Wiese in das Web zu "verpflanzen", zeugt nicht von großer Innovation.
Anders ist es, um ein Erfolgsbeispiel zu nennen, den elektronischen Auktionen ergangen. Alles und jedes im Web zu versteigern, hat Konjunktur. Hier zeigt sich, dass das Internet kein gigantischer Versandhauskatalog ist. Erst die Ausnutzung der interaktiven Möglichkeiten führt zum Erfolg. Auktionen sind ein Beispiel für den Reiz, der hiervon auf die Konsumenten ausgeht.
Gut im Geschäft sind auch diejenigen, die intelligent Angebot und Nachfrage zusammenbringen. Sich einen gebrauchten Wagen aus einer Datenbank herauszuziehen und dann wie bisher mit einem Händler über Preis, Finanzierung und Vertragsgestaltung zu verhandeln, hat noch nicht viel mit E-Commerce zu tun. Echte Broker im Web bieten einen Service für ihr Geld, der dem Käufer einige dieser Sorgen abnimmt. Mit 500.000 Kaufanfragen im ersten Quartal ist Autobytel.com Marktführer unter den Brokern im Geschäft für Neu- und Gebrauchtwagen. Allein aus diesen Anfragen resultiert ein Provisionsumsatz mit den angeschlossenen Händlern von ca. 10 Millionen US-Dollar. Neben General Electric und dem Kabelunternehmen Media One hält die Metro seit dem letzten Jahr einen Anteil von 10,5% an Autobytel.com. Neben umfangreichen Dienstleistungen in Finanzierung und Versicherung besteht die Broker-Eigenschaft darin, Angebot und Nachfrage zu einem gefixten Preis zusammenzubringen, der darüber hinaus mit einer Niedrigpreisgarantie verbunden ist.

Netzintelligente Strategien
Das Internet ist ein Geschäft der großen Zahl. Vor dem Break Even kommt die kritische Masse der Kunden, die erreicht werden muss. Dies heißt nicht, dass es im Internet keine Nischen und keine lokalen Marktplätze gibt. Dennoch müssen die täglichen Ströme der Internet-Nutzer beachtet werden, die nur in den seltensten Fällen den traditionellen regionalen Grenzen folgen. Dort, wo die Millionen hingehen, um sich im Web zu orientieren, haben sich die Portale aufgestellt als große Drehscheibe des Internet-Verkehrs und dort, wo sich die Nutzer zu ihren Lieblingsthemen treffen, operieren die kommerziellen Destination Sites. Wer hier seinen Shop eröffnet, wird dies nicht kostenlos tun können. Auf Portalen und Destination Sites wird er aber das entscheidende finden; dies ist die Kundschaft.
Der Wettbewerb zwischen den Portalen wird allerdings noch zeigen müssen, ob eine, für den E-Commerce, ausreichende Kundenbindung erreicht werden kann. Gegenwärtig ist das Verhältnis zwischen Lauf- und Stammkunden noch ungünstig, wie z.B. Forrester Research und Jupiter Communications berichten. Die großen Portale wie Yahoo, AOL, Lycos usw. sind voreilig als die Oligopolisten des Internets ausgemacht worden. Die Topographie des Internets auszunutzen, d. h. zu wissen, wo es im Netz die Ia und Ib Lagen gibt, ist ihnen nicht vorbehalten. Amazon.com hat als erster gezeigt, dass man nicht in seinem Shop auf die Kundschaft warten darf. Mit 230.000 "Filialen" auf Web-Sites von geeigneten Partnern holt Amazon seine Kunden dort ab, wo sie sich treffen. Die Strategie der intelligenten Vernetzung steht auch kleineren Unternehmen offen und wird erfolgreich praktiziert.


Strategien zum Aufbau von Wertschöpfungsketten im Internet
Amazon.com verkauft jedes Buch mit Verlust. Andere Unternehmen im E-Commerce stehen nicht besser da. Bei der Analyse der einzelnen Unternehmen zeigen sich im Zeitverlauf typische Schwerpunkte erheblicher Investitionen, vor deren Hintergrund die vorgelegten Ergebnisse plausibel sind. Hierbei zeigt sich ein Muster der "Geschäftsausstattung", das offensichtlich für den Erfolg im Wettbewerb als notwendig angesehen wird. Es ist nicht mehr als ein Vorurteil, dass der elektronische Vertrieb gegenüber dem stationären Geschäft sich im Vergleich durch ein Minimum an Kosten auszeichnet.

Typische Investitionsschwerpunkte beim Aufbau der Wertschöpfungsketten im Internet:

Kundenmanagement
Erfolgreiche Web-Sites haben ein Kundenmanagement entwickelt, das über die Auftragsabwicklung und die Erfassung und Analyse des Kaufverhaltens weit hinaus geht. Hierbei steht Investitionen in die Kundenbindung im Vordergrund. Typisch sind Aufkäufe von Unternehmen, die sich auf Nutzerservices spezialisiert haben. Features sind u. a.:

 • Reminder-Service: Verwaltung von Kundenterminen (z. B. Geburtstage) Adressbuch- und Timer-Funktionalitäten
 • Info-Service: Kundenspezifische Informationsversorgung
 • Email-Funktionalität: Kunden erhalten einen (kostenlosen) Service für ihre persönlichen Emails
 • Personalisierung: Individuelle Generierunger Web-Site entsprechend dem Kundenprofil: MyYahoo, MyBOL,....

Agentensoftware
Website-interne Lösungen versorgen die Kunden mit individuellen Angeboten, z.B. auf der Basis von Advanced Collaborative Filtering wie bei Movie-Critic. Website-externe Such- und Vergleichsmöglichkeiten bietet z. B. Microsoft Network nach Aufkauf einer Softwarefirma als Produktrecherchen und Preisvergleiche im Internet.

Community Software
Der Trend zum Zukauf von Community Features ist eindeutig. So kaufte Lycos Tripod und Yahoo Geocities. Der Marktwert von Geocities lag bei ca. 4,5 Milliarden US-Dollar. Bei diesen Aufkäufen ging es allerdings nicht nur um die jeweilige Software, sondern um die Einbindung der zahlreichen Mitglieder der jeweiligen Community. Standard-Features der Communities sind Chatrooms, Bulletin Boards, Live Events und vor allem die Möglichkeit der Mitglieder persönliche Homepages einzurichten. Beispielsweise stellt Warner Bros. im Service Acme-City Zugriff auf grafisches Material aus den eigenen Beständen im Umfang von jeweils 20 MB zur attraktiven Gestaltung der Homepages zur Verfügung.

Open Directories
Nach einer Software-Entwicklung von Netscape zeichnet sich ab, dass die großen Web-Sites thematisch gegliederte Verzeichnisse über interessante Fundstellen im Internet einrichten, die von den Nutzern aufgefüllt werden. So entsteht Zugriff auf das kollektive Wissen.

Broadcast
Yahoo und Lycos haben mit dem Zukauf von Unternehmen, die auf Internet Broadcasting spezialisiert sind, eine neue Investitionsrunde in Bezug auf die Geschäftsausstattung eingeläutet. Die Akquisition von Broadcast.com durch Yahoo im Wege des Aktientausches hat einen Wert von 5,7 Milliarden US-Dollar.

Zwischen traditionellen Geschäftsmodellen und dem E-Commerce bestehen wesentliche Unterschiede vor allem auch hinsichtlich der notwendigen Investitionen, wie Andersen Consulting feststellt. Der Grund hierfür liegt in der steigenden strategischen Bedeutung des Marktanteils und der zunehmenden Zeitspanne bis zum Erreichen der Gewinnzone.

Der Lohn für hohe Marketinginvestitionen in den ersten Jahren und einen langen Atem besteht in der Überwindung des klassischen Ertragsgesetzes, wonach die Erträge eines Geschäftes zunächst recht schnell ansteigen, ihren Scheitelpunkt erreichen und schließlich wieder sinken.

Im Internet wird die Gewinnzone aufgrund der hohen Anfangsinvestitionen viel später erreicht als im traditionellen Geschäft. Dann jedoch wächst der Ertrag überproportional an. Ein Abflachen der Kurve ist nach den bisher gemachten Erfahrungen zunächst nicht zu erkennen.

Solange das traditionelle Ertragsgesetz galt, musste ein Unternehmen nur solange investieren, bis eine effiziente Betriebsgröße erreicht war, um größere Vorteile realisieren zu können. Inzwischen ist nicht mehr eine möglichst effiziente Produktion, sondern ein möglichst hoher Marktanteil der Schlüssel zum Erfolg.

Der Verlauf der Ertragskurve wird nicht in jedem Falle gelten. Unternehmen, die in Nischen operieren und klar definierte Zielgruppen haben, werden nicht vor den entsprechenden Investitionsnotwendigkeiten stehen. Andere Unternehmen mit fehlenden Investitionsmöglichkeiten werden Allianzen eingehen müssen, um sich (gegen Entgelt) den Kundenzugang zu erschließen.


Yahooligans und Amazonians: Auftritt der Webfirmen
Es ist bekannt, dass Jeff Besoz, CEO von Amazon.com nicht immer ein Buchhändler war. Quereinsteiger geben auch in anderen Branchen den Ton an, wenn es um e-Commerce geht. Dennoch wird insbesondere in Deutschland unterschätzt, dass die Dynamik im E-Commerce von den Web-Firmen getrieben wird, die sich ausschließlich auf das Internet konzentrieren und, wenn es um E-Commerce geht, in der Regel als Branchenfremde angetreten sind.

Die Geschwindigkeit und der Zyklus der Innovationen wird eindeutig von den Yahooligans und Amazonians vorgegeben. Die Liste der Unternehmen, die heute ein- oder zweistellige Milliardenwerte in ihrer Marktkapitalisierung aufweisen, ist lang. Sie bilden bereits einen wesentlichen Teil zumindest der nordamerikanischen Volkswirtschaft. Die von ihnen vorgegebene Richtung zeigt, dass E-Commerce, wenn von Anwendungen im Intra- oder Extranets abgesehen wird, nur noch wenig mit der Vorstellung zu tun hat, dass klassische Produzenten und Händler zusätzliche Vertriebskanäle im Internet aufbauen, um ihre Produkte abzusetzen.

Der Trend weist eindeutig in die Richtung, dass Erfolgspositionen nur dann aufgebaut werden können, wenn die internet-spezifische Wertschöpfungskette möglichst vollständig besetzt werden kann. Die erfolgreichen Webfirmen entwickeln sich zur Zeit vor allem über Merger und Acquisitions, um ihre Position durch Vorwärts- und Rückwärtsintegration auszubauen. Die Portale wie Yahoo, Lycos, Excite und andere migrieren in den Handel. Sie werden durch Kooperationen mit Medienunternehmen zu Content Services und Internet Broadcastern. Diejenigen, die im Handel gestartet sind, wie Amazon.com oder E-Bay bauen ihre Portalfunktion auf und beginnen das Entertainment zu integrieren.

Der Fluchtpunkt dieser Entwicklung sind Internet-Konglomerate, die gegenüber dem Kunden ein komplettes Sortiment an Information, Kommunikation, Entertainment und Versorgung mit Produkten und Services anbieten. E-Commerce im klassischen Sinne ist immer nur ein Element der jeweiligen Portfolios.


Konsolidierung der Internet-Wirtschaft
Die von den Webfirmen vorgegebene Dynamik hat alle am Internet Beteiligten unter Druck gesetzt. Unter denjenigen Unternehmen, die neben den Web-Firmen als Treiber einzustufen sind, spielen wiederum klassische Produzenten und Händler eine untergeordnete Rolle. Für die Entwicklung des E-Commerce ist es zur Zeit entscheidend, wie sich die Unternehmen verhalten, die im Kerngeschäft mit der Netzinfrastruktur und der Internet-Software zu tun haben und welche Wege die Medienunternehmen einschlagen.

Ausrüster, Carrier, ISP`s und Software-Hersteller migrieren in E-Commerce und verbinden sich mit Medienunternehmen, um zu einer Vollabdeckung der Wertschöpfungskette zu kommen. Von einer anderen Position aus folgen Medienunternehmen wie Disney, Warner Bros., NBC und andere mit der Devise "TV is marrying the web" einer vergleichbaren Strategie. Auf diesem Weg hat eine Konsolidierung der Internet-Wirtschaft eingesetzt. Die sich bildenden Internet-Konglomerate als spezifische Unternehmenstypen werden, so die These, auch den E-Commerce und seine weitere Entwicklung beherrschen. Andersen Consulting hat versucht, diese Strukturen für den deutschen Markt herauszuarbeiten:

Die Struktur des deutschen Internetmarktes konsolidiert sich zwar, sie ist jedoch in einem beständigen Umbruch. Die Gravitationspunkte zeigen sich dennoch eindeutig: Portale wie

Yahoo und Infoseek drängen auf den deutschen Markt und verbünden sich mit Carriern wie Telekom und Arcor. Das Medienunternehmen Bertelsmann besetzt ebenso wie Handelsriese Metro strategisch wichtige Positionen.

Unbekannte Größen für die weitere Entwicklung sind insbesondere die Stabilität der eingegangenen Kooperationen zur Abdeckung der Wertschöpfungskette und der zu erwartende Marktzutritt einer großen Zahl weiterer nordamerikanischer Unternehmen.

Konsequenzen
 • E-Commerce ist kein Geschäftsfeld für isolierte Strategien. Die Strukturen werden inzwischen von der Internet-Wirtschaft vorgegeben. Klassische Produzenten und Händler müssen abwägen, ob sie einen selbständigen Marktauftritt im E-Commerce realisieren können. Allianzen und Kooperationen mit den Konglomeraten der Internet-Wirtschaft dürften in der Regel erfolgversprechender sein.

 • Die Internet-Wirtschaft konsolidiert sich als neue Branche. Sie ist in Deutschland nur unzureichend angesiedelt. Insbesondere fehlen erfolgreiche Web-Firmen, die sich voll auf das Internet konzentrieren. Für die nächsten Jahre dürften Ansiedlungen insbesondere von Engagements aus Nordamerika größere Bedeutung als Neugründungen haben.

 • Die Chancen für mittelständische Firmen im E-Commerce sind nicht selbstverständlich gegeben. E-Commerce ist ein Markt mit hohen Ri-siken und hohem Investitionsbedarf. Spezialisierungen und die Be-dienung von Nischenmärkten sind hier für flexible KMU im Prinzip die gleichen Auswege wie im stationären Geschäft.

 • Handlungsbedarf für eine undifferenzierte Förderung des Einstiegs der Unternehmen in E-Commerce besteht nicht. Dagegen ist der Bedarf an Know-how für die Entwicklung internet-gerechter Konzepte, die unter Kostengesichtspunkten beherrschbar bleiben, groß.

Kleine und mittlere Unternehmen können ihre Chancen jedoch nur nutzen, wenn sie die Marketingstrategien im Internet beherrschen.

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