IT-Outsourcing ist derzeit in aller Munde. Services und IT-Infrastrukturen, die nicht zum Kerngeschäft zählen, werden dabei an Fremdanbieter vergeben. Auch für den Mittelstand gibt es Erfordernisse und Möglichkeiten, sich so von überzähligen Pfunden zu befreien, um sich für den härteren Wettbewerb fit zu machen.
Die Frage, ob Leistungen selbst erstellt oder über den Markt bezogen werden sollen, ist nicht neu. Quer über alle Wirtschaftsbereiche hinweg werden Leistungen wie die Betriebskantinen, Gebäudeverwaltungen und -reinigungen oder der Steuerberater bei externen Dienstleistern eingekauft. Bis weit in die 1990er Jahre wurden solche Leistungen regelmäßig in den Unternehmen selbst erbracht. Doch in den vergangenen Jahren hat hier ein Umdenken eingesetzt.
Prinzipiell lassen sich fast alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens outsourcen, d.h. nach außen geben, die nicht zu seinen Kernprozessen zählen. Die verbleibenden Kernkompetenzen bestimmen seine Wettbewerbsfähigkeit und Differenzierung im Markt. Aus dieser Sichtweise ist es bedeutend, sorgfältig zu entscheiden, was man dem Outsourcing-Partner überlassen möchte und kann, sprich, in welchem Bereich eine Partnerschaft zur Verbesserung der Wettbewerbsposition führen kann.
Ein Beispiel ist das IT-Outsourcing - bereits lange nicht mehr nur für große und globale Unternehmen. Auch mittelständische Unternehmen stehen verstärkt vor der Frage, ob und wie sie ihren IT-Betrieb weiterhin selbst managen sollten. Oft kommen durch Veränderungen und Weiterentwicklung der Vertriebs- und Fertigungsprozesse und Produkte neue Aufgaben auf die IT-Mannschaft zu, welche diese nicht zeitnah und/oder nicht in der erforderlichen Qualität und/oder nicht mit akzeptablen Kosten erbringen können.
Wenn die Erträge dynamisch wachsen, bleiben viele Sünden auf der Kostenseite unerkannt. Insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten - gesamtwirtschaftlich, auf Branchenebene wie auch beim einzelnen Unternehmen - steigt der Druck, Kosten zu senken, um profitabel zu wirtschaften. In dieser Phase werden Outsourcing-Aktivitäten vermehrt unter Kostensenkungsaspekten betrachtet. In der Tat sind Kosteneinsparungen von 15 -30 % des bisherigen IT-Budgets nicht die Ausnahme.
Doch sollte nicht nur der Kostenaspekt im Vordergrund stehen. Von großer Bedeutung ist ebenfalls die Frage nach dem steigenden Nutzen der IT-Wertschöpfungskette, nach dem Beitrag der IT zum Geschäftserfolg und, ob die eigene Inhouse-IT diesen Aufgaben und vor allem dem zu erbringenden Service überhaupt gerecht wird.
In der Regel stellt sich hierbei nicht die Frage, ob die gesamte IT "outgesourct" werden sollte (oder nicht), vielmehr bietet es sich nach den Erfahrungen an, nur die Bereiche (z.B. Rechenzentrumsbetrieb, Netzwerk) an einen Sourcing-Partner zu übergeben, in denen im Sinne der Gesamtstrategie des Unternehmens ein besonders hoher Nutzen zu realisieren ist ("selektives Outsourcing").
Potentialanalyse und begleitende Maßnahmen
Hieraus wird bereits deutlich, wie wichtig für die eigentliche Entscheidungsvorbereitung eine "saubere" Potentialanalyse der derzeitigen IT ist. Sind die Potentiale herausgearbeitet und die Grundsatzentscheidung getroffen, hat sich in der Praxis eine sorgfältige Planung des Outsourcings als Erfolgsfaktor herausgestellt. Nur so lassen sich die Potentiale zügig und umfassend realisieren.
Immer wieder hört man, dass die erhofften Potentiale nicht erreicht werden. Warum passiert so etwas? Nach den Beobachtungen von A'PARI Consulting geschieht dies umso wahrscheinlicher, je mehr in den Projekten nur die "harten" Fakten (Anwendungen, IT-Infrastruktur, Netze, Betrieb etc.) des Outsourcings berücksichtigt werden. Sehr wichtig sind aber gerade in Outsourcing-Projekten die "weichen Faktoren". Diese sind entscheidend für Akzeptanz oder Widerstand im eigenen Unternehmen und das unbedingt erforderliche gegenseitige Vertrauen zwischen Unternehmen und dem Outsourcing-Dienstleister. Dazu zählt auch das Verstehen des jeweiligen Kerngeschäfts und, dass sich beide Unternehmen als Partner sehen.
Häufig zu kurz kommt bei Outsourcing-Projekten die erforderliche Personalentwicklung der Mitarbeiter von "Spezialisten" zu "Service-Delivery-Managern". Outsourcing-Partner müssen auch nach dem Roll-out aktiv gesteuert werden, um unnötige Kosten und Risiken zu vermeiden. Denn Outsourcing ist eine einschneidende Veränderung im Unternehmen. Wie die Praxis zeigt, werden Outsourcing-Entscheidungen in der Regel besser akzeptiert, wenn früh für Aufklärung und Akzeptanzförderung gesorgt wurde und die Mitarbeiter aktiv an diesem Prozess teilgenommen haben. Hierbei müssen vom Management die Grundregeln des Veränderungsmanagements - ggfs. unter Nutzung der Erfahrungen eines "unvorbelasteten" externen Beraters und Coachs - beachtet werden.
Die Definition der eigenen derzeit genutzten Services spielt als Grundlage und Vorbereitung eines guten (Out)-Sourcingvertrages und dessen Service-Levels (formuliert in SLAs) eine entscheidende Rolle. Oft werden in der Praxis überzogene Services vereinbart. Es genügt eben nicht, für den Aufbau von zukünftig extern zu erbringenden Services seine "Maximal-Forderungen" juristisch einwandfrei in einem SLA formulieren zu können, vielmehr muss der Kunde in der Lage sein, seine aktuell erbrachten IT-Dienstleistungen einschätzen zu können, um hieraus - auch unter Kosten/Nutzen-Überlegungen - den jeweils richtigen Service formulieren zu können.
Unterstützt werden sollte diese "Service-Abschätzung" durch eine parallele Konsolidierung der IT-System- und Anwendungslandschaft. Nur konsolidierte Systeme und Prozesse, so zeigen Beispiele aus der Praxis, können auch von allen Beteiligten optimiert in einem neuen Betrieb umgesetzt werden, frei nach der Devise "Wer schlank ist, kann auch deutlich schneller laufen" - also Ballast mit mehrfachen Systemen verringern, alte, oft "geflickte" Prozesse rigoros ersetzen!
Teil 1 Outsourcing: Aufgabenstellung, Ansätze und Tipps für die Umsetzung
