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CEM in der Telekommunikationsbranche - Teil 3

  • Alexander Luyken
Updated

DeteconVon CEM aus Expertensicht über aktuelle CEM-Maßnahmen im Überblick, haben unsere bisherigen Teile unserer Artikelreihe „Sommerferien im Zeichen von CEM“ bisher in das Thema eingeleitet. Nun stellen sich für den Erfolg unverzichtbare Fragen: Welche Ziele sollen mit CEM erreicht werden? Welche sind die zentralen Erfolgsfakturen und wie wirkt CEM genau? Wer seine Maßnahmen konsequent und effizient umsetzen will, sollte die Antworten auf diese Fragen kennen.

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Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit

Ziele des Customer Experience Managements

Ideales Ergebnis des Customer Experience Managements ist die positive Überraschung des Kunden und die Übererfüllung der Kundenerwartung auf Basis von funktionierenden Prozessen. Überraschung oder Begeisterung von Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden.

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Abbildung 1: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer

Immerhin 24% der Befragten beabsichtigen durch CEM eine emotionale Kundenbindung aufzubauen, z.B. durch emotionale Bezugspunkte wie Zuverlässigkeit, Integrität, Erreichbarkeit etc. 14% versprechen sich eine verbesserte Wahrnehmung des Unternehmens und somit eine positive Differenzierung vom Wettbewerb. Gleich häufig wurde auch das Ziel der Umsatzsteigerung durch eine verbesserte Weiterempfehlungsquote genannt. Dass die Erhöhung der Kosteneffizienz und Profitabilität mit der Steigerung der Kundenzufriedenheit als gleichwertige Ziele angesehen werden, verdeutlicht die Marktreife des CEM-Ansatzes.

Erfolgsfaktoren
Der Erfolg von Customer Experience Management wird nach Meinung der Befragten der Detecon Studie von
drei zentralen Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und
Handeln (48%) sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten).

1. Mitarbeiter prägen im Kundenkontakt nachhaltig die Erlebnisse der Kunden in vielerlei Hinsicht. Die Bedeutung des spezifischen Know-hows an den Customer Touchpoints, sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des Mitarbeiters auf den Kunden zeigt sich in der hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter unterstützt durch Produzentenstolz und geeignete Anreizsysteme sind weitere Erfolgsfaktoren.

2. Wesentlich für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist ein prozess- und kanalübergreifendes Denken durch die Einnahme der Sichtweise des Kunden. Da die Erlebnisse der Kunden von den verschiedenen Teilleistungen der Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss einem „Silo-Denken“ in der Organisation vorgebeugt werden. Hierzu ist eine enge Abstimmung der involvierten Bereiche Voraussetzung.

Die Positionierung von CEM-Verantwortlichen zur Schaffung spezifischer Kundenerlebniswelten ermöglicht eine hohe Transparenz und kurze Kommunikationswege zwischen den verantwortlichen Stellen (stetiger inhaltlicher Austausch, Regelkommunikation etc.). Einige Unternehmen operationalisieren CEM-Ziele mit CE-relevanten Schlüsselkennzahlen.

3. Die zentrale Bereitstellung der gesammelten Informationen aus Kundenperspektive über das Leistungsvermögen des Unternehmens gilt als erfolgskritisch. Als Methoden hierfür werden die Auswertung von Kundenkontakten (operative Systeme), das Customer Feedback Management (Foren, Blogs, Beschwerdereports etc.) sowie Kundenbefragungen (Kundenzufriedenheits- oder Kundenbindungsindizes etc.) genannt.

Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen

75% der Befragten messen die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung, wobei die Kundenzufriedenheit mit 62% die am häufigsten genannte Zielgröße ist. Zu den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer Kundenloyalitäts- und -bindungsindex, Net Promoter Score (NPS) und verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes (Gesamtzufriedenheit, Kontaktzufriedenheit, Beschwerdezufriedenheit). Besonders relevant ist für viele der TRI*MKundenbindungsindex, der neben Kundenzufriedenheit auch die Wiederkaufs- und Weiterempfehlungsabsicht erfasst und zudem als unternehmensübergreifender Benchmark dient. Nur 24% von den Befragten, die die Wirkung messen, setzten die erfassten KPIs in Bezug zu wirtschaftlichen Kenngrößen, wie z.B. Umsatz, DB I, Kundenwert etc.

25% aller Interviewten messen den tatsächlichen Erfolg von CEM-Maßnahmen und deren Wirkung nicht. Sie kritisieren die mangelnde Validität des statistischen Zusammenhangs zwischen Befragungsergebnis und Ergebnisauswirkung über die Zeit hinweg. Zudem sei es stark vom Befragungszeitpunkt abhängig, welche Faktoren aus Kundensicht für die Beurteilung der Unternehmensleistungen relevant seien. Beispielsweise ist im Falle einer Beschwerde die Lösungskompetenz ausschlaggebend für die Zufriedenheit des Kunden, während beim Neukauf die Beratungskompetenz des Agenten für Kunden wichtig ist.

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Abbildung 2: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen (% der Nennungen; % von Teilmenge)

Steuerung von Mitarbeitern auf Basis der CEM-Kennzahlen

Bei einer konsequenten Umsetzung des Customer Experience Managements bedarf es einer übergreifenden Festlegung von Zielen für Marketing, Vertrieb und Service. Die Zielerfüllung wird im besten Fall durch ein gemeinsames CEM-Reporting und ein entsprechendes Steuerungsgremium nachgehalten. So nutzen 87,5% die gewonnenen Erkenntnisse zur Steuerung ihrer Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte Steuerungsgröße ist.

Hierbei wird jedoch sehr stark differenziert, welche Aufgaben der Mitarbeiter zu erfüllen hat, bzw. welche Verantwortung er für das Unternehmen trägt. Wichtigste Unterscheidung ist, ob ein Mitarbeiter in die Leistungserbringung mit direktem Kundenkontakt eingebunden ist oder nicht. Einige Befragte meinten zudem, dass die Zusammenlegung von Sales- und Serviceaufgaben und die damit verbundene übergreifende Zielvorgabe für Mitarbeiter eine kundenorientierte Verhaltensweise unterstützt.

In einem Punkt herrscht Einigkeit unter den Befragten: eine Steuerung von Mitarbeitern allein auf Basis von CE-relevanten KPI führt nicht zur Optimierung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens. Sie berge die Gefahr, dass Mitarbeiter sich entsprechend einseitig optimierten. Dabei reiche es auch nicht, die Gesamtzielerreichung des Unternehmens als Teil der Ziele des Mitarbeiters zu definieren. CE-KPIs sollten mit „direkt beeinflussbaren Kenngrößen“ wie persönlichen Umsatz- oder Kostensenkungszielen verbunden sein.

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Abbildung 3: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen (% der Nennungen; Mehrfachangaben möglich)

 

Dies ist der dritte Teil unserer Artikelreihe zum Thema “CEM in der TK-Branche – Sommerferien im Zeichen von CEM”. Die folgenden Teile erscheinen in den kommenden Wochen, jeweils Donnerstags, im Know-how-Bereich auf ECIN. Sämtlichen Artikeln liegen die Ergebnisse und Interviews aus der Studie „Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche“ der Detecon International GmbH und forum! GmbH zugrunde, die interessierten Managern im Generellen dabei helfen soll, ihr Customer Experience Management weiterzuentwickeln und letztlich professionalisieren zu können.

Teil 1 Teil 2 Teil 3 Teil 4 Teil 5
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