1998 - 2023
ECIN: 25 Jahre News & Reviews für die digitale Welt

Exzellentes Management

  • Robin Euler
  • Prof. Dr. Peter Leibfried
  • Christian Layr
  • Thomas Deuser
  • Dr. Dirk Schäfer
Updated

DeteconEin wesentlicher Faktor für eine nachhaltige Unternehmensführung ist das Management-Reporting. Betriebliche Entscheidungen erhalten durch die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Daten und durch das Aufzeigen der finanziellen und nicht-finanziellen Auswirkungen eine höhere Qualität, was letztendlich auch dem Unternehmen zugute kommt. Ebenso ist das Management-Reporting ein wichtiger Kanal für die interne Kommunikation von Zielen und Verantwortlichkeiten, was sich als nützlich für eine erfolgreiche Strategieumsetzung erweist. In der Praxis fehlt allerdings oft noch die richtige Management-Reporting Umsetzung . Entscheider sollten einen genauen Blick für die Einsatzmöglichkeiten haben.

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Mit der vorliegenden Studie wurden die Handlungsfelder des Management-Reportings strukturiert analysiert und kritische Erfolgsfaktoren identifiziert. Darauf aufbauend wurden wesentliche Gestaltungsempfehlungen abgeleitet. Dabei wurden jeweils die Kategorien Konzeption, Prozesse/IT und Organisation/Personal betrachtet.

In den drei Kategorien wurden zehn kritische Erfolgsfaktoren identifiziert, deren Bedeutsamkeit von der überwiegenden Mehrheit der Gesprächspartner als sehr hoch oder hoch eingeschätzt wurde. Somit konnten die erfolgskritischen Faktoren des Management-Reportings identifiziert werden. Es sind dies im Einzelnen:
Exzellenz-Kriterien der Kategorie Konzeption
- Relevanz

- Stringenz

- Konsistenz

Exzellenz-Kriterien der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung
- Datenqualität

- Transparenz und Nachvollziehbarkeit

- Wirtschaftlichkeit

- Aktualität

Exzellenz-Kriterien der Kategorie Personal/Organisation
- Personelle Effizienz

- Organisatorische Effizienz

- Stabilität

Mit den Gesprächspartnern wurde darüber hinaus die individuelle Zufriedenheit mit der Ausprägung dieser Kriterien bestimmt sowie die Ist-Situation im Bezug auf das Management-Reporting weiter analysiert. Aus dieser Analyse wurden die wesentlichen Problemfelder des Management-Reportings abgeleitet und entsprechende Gestaltungsempfehlungen abgegeben:

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Konzeption
- Ableitung der Berichtsinhalte basierend auf Werttreiber-Logik

- Einführung von Abstimmungsmechanismen zur Evaluierung der Informationsbedürfnisse

- Implementierung von Berichtspyramiden

- Reduktion der Komplexität des Management-Reportings durch Beschränkung auf das Wesentliche

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung
- Umsetzung einer durchgängigen Systemarchitektur

- Reduktion manueller Schnittstellen

- Implementierung von Prozess-Verantwortlichen

- Festlegung eines einheitlichen Berichtslayouts und von Leitlinien zur benutzerorientierten Darstellung der Berichtsinhalte

- Erweiterung des Rollenverständnisses des Controllers zur Steigerung der Aussagekraft von Kommentierungen

- Implementierung von Reporting-Tools

Gestaltungsempfehlungen in der Kategorie Personal/Organisation
- Klare Definition von Rollen und Verantwortungsbereichen

- Entwicklung eines Konzepts zur Weiterentwicklung des Rollenverständnisses des Management-Reporting-Teams zum internen Berater

- Durchführung von Personalentwicklungsmassnahmen zur Steigerung der analytischen und kommunikativen Fähigkeiten

Durch die Implementierung der Gestaltungsempfehlungen wird einerseits die Qualität der Betriebswirtschaftlichen Analyse und der unternehmerischen Entscheidungen erhöht, andererseits die Effizienz bei der Generierung des Management-Reportings gesteigert. Somit kann das Management-Reporting einen wesentlichen Beitrag für die erfolgreiche Unternehmensführung leisten.

Die Studie wurde in Zusammenarbeit zwischen der Detecon (Schweiz) AG und dem Institut für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen durchgeführt.

Hintergrund und Vorgehensweise

Management-Reporting als Erfolgsfaktor effektiver Unternehmensführung
Das Management-Reporting ist entscheidend für die Qualität unternehmerischer Entscheidungen und für die effektive interne und externe Kommunikation. Es stellt einen wesentlichen Faktor für eine nachhaltige, erfolgreiche Unternehmensführung dar.

Unter dem Begriff "Management-Reporting" wird in diesem Zusammenhang die interne, regelmässige und standardisierte Berichterstattung an die obersten Führungsebenen des Unternehmens verstanden. Die Hauptaufgabe des Management-Reportings liegt in der Bereitstellung erfolgskritischer Informationen für die Unternehmensführung und dient der Entscheidungsfindung sowie Kontrolle. Darüber hinaus kann ein gut konzeptioniertes Management-Reporting bei der externen Kommunikation unterstützen und erleichtert somit die Befriedigung der gestiegenen Informationsbedürfnisse seitens der Stakeholder wie Analysten, Kapitalgeber etc.

Um diese Funktionen wahrzunehmen, muss im Allgemeinen sichergestellt werden, dass die wesentlichen Treiber des unternehmerischen Erfolges im Management-Reporting erfasst werden. Diese erfolgskritischen Informationen müssen qualitätsgesichert in einer logisch strukturierten Art und Weise, möglichst zeitnah, die entsprechenden Empfänger erreichen. Die Umsetzung dieser allgemeinen Anforderungen im Rahmen der finanziellen Führung stellt die Verantwortlichen in der Praxis vor folgende Herausforderungen:
- Schritthalten mit konzeptionellen Anforderungen. Auf Grund von zunehmender Marktdynamik und von Veränderungen im Unternehmen müssen die Berichtsinhalte in immer kürzeren Zyklen angepasst werden.

- Aufrechterhaltung und Erweiterung der Funktionsfähigkeit des Management-Reporting-Systems. Diese hat unter Einhaltung von knappen Zeit-, Geld- und Personalressourcen zu erfolgen.

- Reduktion der Komplexität des Management-Reportings. Diese ergibt sich durch steigende Anzahl und zunehmenden Umfang der Berichte. Die Reduktion ist auch Voraussetzung für die Herstellung der notwendigen Transparenz hinsichtlich Kosten und tatsächlichem Ressourceneinsatz für das Management-Reporting.

- Adressatengerechte und zeitnahe Bereitstellung der Berichtsinhalte.

- Wahrung hoher Qualitätsstandards. Es gilt zum Beispiel inkonsistente Berichtsinhalte zu vermeiden, so dass das "Arbeiten mit den Zahlen" nicht vom "Streiten über die Zahlen" verdrängt wird.

- Ausbalancieren von Zielkonflikten. So muss zum Beispiel Aktualitäts- und Qualitäts- Anspruch aufeinander abgestimmt werden.

- Aktives Wissensmanagement. Die Funktionsfähigkeit des Management-Reporting-Systems muss unabhängig vom Know-how einzelner Mitarbeiter gewährleistet werden können.

Vielfach fehlt die Betrachtung dieser Problemfelder aus einer ganzheitlichen Perspektive, ein entsprechendes Zielsystem sowie die Kenntnis der möglichen Stellhebel zur Optimierung des Management-Reportings. Dieses mangelnde Bewusstsein wird verstärkt, wenn Rückmeldungen seitens der Berichtsempfänger zu Inhalten, Darstellung, Berichts-Terminen etc. ausbleiben und so implizit vom Ersteller auf eine grundsätzliche Zufriedenheit geschlossen wird. Es mangelt an kritischer Distanz, um den Entwicklungsstand des Management-Reportings realistisch zu bestimmen. Entsprechend werden die Ziele für das Management-Reporting nur unzureichend formuliert und die Stellhebel zur Optimierung bleiben ungenutzt. Dies führt des Weiteren dazu, dass das Thema Management-Reporting bei den Verantwortlichen nicht immer zu oberst auf der Agenda steht, auch wenn die meisten der oben genannten Herausforderungen auch sie betreffen. Um ein entsprechendes Zielsystem für das Management-Reporting zu entwickeln und die möglichen Stellhebel zu analysieren, haben sich die Detecon (Schweiz) AG und das Institut für Accounting, Controlling und Auditing der Universität St. Gallen entschlossen, gemeinsam eine empirische Studie zum Thema Management-Reporting durchzuführen.

Über die sog. "Exzellenz-Kriterien" wird ein Zielsystem definiert, welches durch umfangreiche, persönliche Befragung von mehr als 60 Entscheidungsträgern aus dem Finanz- und Controlling- Bereich (CFOs, Leiter Controlling) führender Unternehmen in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich validiert wurde. Es wurden Kriterien für die drei Bereiche Konzeption, Prozesse/IT und Personal/Organisation definiert. Im dritten Teil der Studie werden diese im Detail vorgestellt sowie die Ergebnisse der Befragung hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit dieser Kriterien diskutiert. Darüber hinaus wurden im Rahmen der Interviews die wesentlichen Problemfelder des Management-Reportings strukturiert analysiert. Die Auswertung dieser Analyse wird im vierten Teil dargestellt und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Über ergänzende Exkurse und Fallstudien soll zusätzlicher Mehrwert für den Leser geschaffen werden, indem bestimmte Ansätze vertieft und Denkanstösse gegeben werden.

Methodologie und Studiendemografie
Die Studie richtete sich an CFOs und Leiter Controlling in führenden Grossunternehmen in der Schweiz, Deutschland und Österreich. Im Frühjahr und Sommer 2008 wurden insgesamt 64 Präsenz-Interviews durchgeführt. Die Interviews wurden auf Grundlage eines Fragebogens vorstrukturiert, welcher sowohl quantitative wie auch qualitative Fragestellungen beinhaltete. Dabei wurden die Exzellenz-Kriterien in die drei bereits erwähnten Bereiche Konzeption, Prozesse/ IT-Unterstützung und Organisation/Personal unterteilt. Die Bedeutung dieser Kriterien für ein exzellentes Management-Reporting wurde mit den Gesprächspartnern validiert sowie deren Zufriedenheit mit den Kriterien ermittelt. Darüber hinaus wurden aus Fragen zum Status-Quo des Management-Reportings konkrete Handlungsfelder diskutiert und Gestaltungsempfehlungen abgeleitet.

Knapp die Hälfte der Interviews (29) wurde mit Schweizer Unternehmen durchgeführt. Die verbleibenden Befragungen wurden zu etwa gleichen Anteilen in Deutschland (17) und Österreich (18) abgehalten.

Der überwiegende Teil der Studien-Teilnehmer (67%) ist in seiner Funktion Leiter Controlling. Das bedeutet, dass mehrheitlich Personen befragt wurden, welche die Verantwortung für das Management-Reporting tragen. Darüber hinaus sind es diese Funktionsträger, die die Stellhebel für die Gestaltung des Management-Reportings beeinflussen können. Bei 75% der Befragten erstreckte sich der Verantwortungsbereich ihrer Funktion auf das Gesamtunternehmen. Des Weiteren konnte ein guter Branchenmix über die teilnehmenden Unternehmen sichergestellt werden (vgl. Kapitel 8: Teilnehmende Unternehmen).

Die wesentlichen Eigenschaften exzellenten Management-Reportings

Wesentliche Zielsetzung der Studie ist die Identifikation, Validierung und Priorisierung wesentlicher Kriterien, welche ein qualitativ hochwertiges Management-Reporting auszeichnen (so genannte "Exzellenz-Kriterien"). Die Kriterien beschreiben die in der Praxis beobachtbaren Anforderungen an ein exzellentes Management-Reporting und können somit als Zieldimensionen zur Gestaltung von Management-Reporting-Systemen beziehungsweise zur individuellen Standortbestimmung herangezogen werden. Auf Grundlage von Erfahrungen aus der Beratungstätigkeit der Detecon (Schweiz) AG und aus der praxisbezogenen Lehre der Universität St. Gallen wurden zehn Kriterien in den Kategorien Konzeption, Prozesse/IT und Personal/Organisation vordefiniert und im Rahmen der Interviews mit den Gesprächspartnern validiert. Diese stellen allgemeingültige Attribute des Management-Reporting dar. Zusätzlich wurden weitere Kriterien diskutiert und identifiziert, welche aus Sicht der Befragten, über die vorgeschlagenen Kriterien hinaus, exzellentes Management-Reporting auszeichnen. Diese Attribute ergeben sich durch Spezifika der Unternehmen zum Beispiel hinsichtlich Wettbewerbsumfeld, Branche oder Unternehmenskultur.

Wesentliche Eigenschaften des Management-Reportings in der Kategorie Konzeption
Die wesentlichen Eigenschaften in konzeptioneller Hinsicht beziehen sich auf die inhaltliche Ausgestaltung des Management-Reportings. In der Kategorie Konzeption wird unterschieden zwischen Relevanz, Stringenz und Konsistenz. Diese Kriterien beschreiben Leitlinien bei der Konzeption von Berichtsinhalten, welche sicherstellen, dass die richtigen Kennzahlen berichtet werden. Folgt man diesen Leitlinien, können konzeptionelle Probleme verhindert werden, wie zum Beispiel die Wahrnehmung von Berichten als "Zahlenfriedhöfe" .

Das Exzellenz-Kriterium "Relevanz"
Unter dem Kriterium "Relevanz" wird die Wesentlichkeit der Reporting-Kennzahlen im Hinblick auf die Entscheidungsunterstützung und Kontrolle verstanden. Das bedeutet, dass die geeigneten Kennzahlen für die Unternehmenssteuerung und Kontrolle der Zielerreichung verwendet werden. Dadurch soll die Rationalität in den Entscheidungsprozessen erhöht und die Erfolgsbeurteilung objektiviert werden.

Exkurs 1: Die grundlegenden Funktionen des Management-Accountings: Decision- vs. Responsibility-Accounting
Der im angelsächsischen Raum verbreitete Begriff des "Managerial Accounting" ist im Wesentlichen gleichzusetzen mit dem Begriff des internen Rechnungswesens aus der deutschsprachigen Controlling-Literatur. Innerhalb des Managerial Accountings wird unterschieden zwischen zwei grundlegenden Funktionen: "Decision-Accounting" (Entscheidungsrechnung) und "Responsiblity-Accounting" (Verantwortlichkeitsrechnung).

Beim Decision-Accounting besteht das Ziel darin, den Entscheidungsprozess durch die Bereitstellung relevanter Kennzahlen zu unterstützen und die Auswirkungen einer Entscheidung auf den Unternehmenserfolg zu analysieren. Die bereitzustellenden Kennzahlen sind dabei jeweils abhängig von den Annahmen, welche der Entscheidungssituation zugrunde liegen.

Demgegenüber besteht das primäre Ziel des Responsiblity-Accountings in der Delegation und Kontrolle von Verantwortlichkeiten. Als Bezugsrahmen dienen sogenannte "Responsibility Centers" (Cost-, Revenue, Profit- oder Investment-Center). Die Delegation von Verantwortlichkeit erfolgt in der Regel über Pläne (Budgets), deren Einhaltung in regelmässigen Abständen kontrolliert wird. Die Zielerreichung fliesst dabei in der Regel direkt in die Leistungsbeurteilung des Verantwortlichen ein. Voraussetzung für die Funktionsfähigkeit von Responsibility-Accouting-Systemen ist "Controllability", d.h. das Ausmass an Beinflussbarkeit von Bemessungsgrössen für den jeweiligen Verantwortungsträger.

Das Management-Reporting dient in der Praxis bei vielen Unternehmen beiden Funktionen. So ist es häufig sowohl als Tool für Entscheidungsunterstützung als auch für die Erfolgsmessung konzipiert. Dies kann jedoch zu verkannten konzeptionellen Schwierigkeiten führen, denn nicht alle entscheidungsrelevanten Kennzahlen sind für die Verantwortlichen kontrollierbar und nicht alle kontrollierbaren Kennzahlen sind entscheidungsrelevant.
Quelle: Vgl. A. Bhimani, C. T. Horngren, S. M. Datar, G. Foster, 2008, S. 488

Die kontinuierliche Überprüfung der berichteten Kennzahlen hinsichtlich "Relevanz" ist eine der zentralen Aufgaben im Rahmen der finanziellen Führung wie ein Beispiel aus der Versicherungswirtschaft zeigt:

Exkurs 2: Die Bedeutung der Kriterien "Relevanz" und "Stringenz" am Beispiel der Kennzahl "Combined Ratio" in der Versicherungswirtschaft
Neben dem operativen Versicherungsgeschäft treten Assekuranzen als Akteure auf den Finanzmärkten auf, indem Prämieneinahmen, meist über einen längeren Zeitraum in diversen Anlageklassen investiert werden. Während der späten Neunziger-Jahre erzielten die Unternehmen an den Aktienmärkten damit ausserordentliche Erträge. Mit den Erträgen aus dem Anlagegeschäft wurden ungünstige Schaden-Kosten-Verhältnisse (sog. "Combined Ratio") aus dem operativen Versicherungs- Geschäft ausgeglichen bzw. überkompensiert. Die schlechte Leistung im operativen Versicherungs- Geschäft, ausgedrückt durch die Kennzahl "Combined Ratio", blieb weitgehend unbeachtet. Der Kennzahl wurde folglich keine Relevanz in Bezug auf die Steuerung des Geschäfts zugestanden. Die Schadens-Kosten-Verhältnisse von über 100% waren jedoch nur solange tragbar, wie der Verlust aus dem Kerngeschäft durch die vergleichsweise hohen Anlageerträge ausgeglichen werden konnten. Die Kombination aus Vernachlässigung des Kerngeschäfts und der Konzentration auf das Anlage Geschäft führte zu einer äusserst ungünstigen Risikostellung. Mit den Korrekturen der Aktienmärkte nach der Implosion der dotcom-Blase, den Terror-Anschlägen von 9/11 sowie Naturkatastrophen wurde diese offensichtlich und stürzte die Branche in eine Krise. Erst als Konsequenz dieser Verwerfungen wurde die zentrale Bedeutung, sprich Relevanz, der Kennzahl "Combined Ratio" für die Versicherungsbranche erkannt.
Quelle: eigene Recherche

Aus dem Kriterium Relevanz leitet sich auch die Notwendigkeit einer ausgewogenen Berichterstattung ab. Für eine umfassende Lagebeurteilung und zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen sind finanzielle Kennzahlen nicht ausreichend, da diese oftmals die Vergangenheit abbilden und nur eine Zieldimension des Unternehmens berücksichtigen. Die Integration von vorlaufenden und nicht-finanziellen Kennzahlen ist essentiell für die Erhöhung der Relevanz des Management-Reportings.

Die Bedeutung des Kriteriums "Relevanz" wurde von den Befragten durchwegs als "sehr hoch" (54 Antworten) beziehungsweise "hoch" (10 Antworten) beurteilt. Hinsichtlich der Zufriedenheit mit dem Exzellenz-Kriterium "Relevanz" zeigte sich eine relativ hohe Unzufriedenheit bei den nicht-finanziellen Kennzahlen sowie den externen Kennzahlen und eine hohe Zufriedenheit bei den finanziellen Kennzahlen.

Dabei gilt es festzuhalten, dass viele der Befragten ihren Aufgabenschwerpunkt in der Berichterstattung von finanziellen Kennzahlen sehen. Häufig wird die Meinung vertreten, dass auf den obersten Führungsebenen nicht-finanzielle und externe Kennzahlen nur eine untergeordnete Rolle spielen. Die Integration nicht-finanzieller und externer Indikatoren in das Management-Reporting wird nur bei wenigen Unternehmen konsequent bis auf die obersten Führungsebenen vorangetrieben. Die tiefgreifenden Diskussionen zum Thema Balanced Scorecard scheinen in der Praxis in diesem Punkt wenig Wirkung entfaltet zu haben. Wenn nicht-finanzielle und externe Indikatoren berichtet werden, dann direkt über die Fach- beziehungsweise Funktionsbereiche. Dieser einseitige Fokus der Berichterstattung finanzieller Kennzahlen steht im Widerspruch zu dem Selbstbild des Controllers als interner Berater der Funktionsbereiche, wie von der International Group of Controlling (IGC) beschrieben.

Exkurs 3: Das Controller-Leitbild der IGC
Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung, Steuerung und tragen damit eine Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heisst:
- Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

- Controller koordinieren Zeit- und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen.

- Controller moderieren und gestalten den Managementprozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

- Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung.

- Controller gestalten und pflegen die Controllersysteme.
Quelle: http://www.igc-controlling.org/DE/_leitblid.php

Darüber hinaus wirft die Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen auch Fragen nach der Strategieumsetzung auf. Schliesslich lenken Kennzahlen die Aufmerksamkeit auf die ihnen zugrunde liegenden Parameter. Wird an der Spitze des Unternehmens wenig Augenmerk auf nicht-finanzielle, vorlaufende Kennzahlen gelegt, besteht die Gefahr, dass diesen, für die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens notwendigen Stellhebeln, auch auf nachgelagerten Ebenen nicht die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet wird.

Exkurs 4: Verhaltenswirkungen von Kennzahlensystemen
Um einen Werttreiber zu steuern, ist es notwendig, dass den Mitarbeitern ihr Einfluss darauf sichtbar gemacht wird und sie ein Feedback über die erbrachte Leistung erhalten. Dafür ist es aber wichtig, den Werttreiber messbar zu machen ("What counts gets measured").

Eine Kennzahl zu definieren reicht aber allein nicht aus, denn nur durch die Berechnung wird noch keine Veränderung ausgelöst. Die Mitarbeiter müssen auch entsprechende Massnahmen zur Zielerreichung umsetzen. Die Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung kann durch Belohnung weiter gesteigert werden. Die Kennzahl muss also letztlich in das Entlohnungssystem des Mitarbeiters integriert werden ("What gets rewarded really counts"). Dies führt als Konsequenz dazu, dass die Dinge, die von den Mitarbeitern schwerpunktmässig erledigt werden auch belohnt werden ("What gets done gets rewarded").

Die Mitarbeiter wissen so, wo sie stehen und was von ihnen erwartet wird. Diese notwendige Operationalisierung von Zielgrössen führt zu einem besseren Verständnis hinsichtlich deren Ursachen und Beeinflussbarkeit. "If you can't measure it, you can't manage it." (Kaplan, Norton 1997, S. 20). Im Umkehrschluss gilt jedoch auch, wenn bestimmte Aspekte nicht gemessen werden, erscheinen sie den Mitarbeitern als unwichtig (wenn etwas nicht wichtig genug ist, um es zu messen, ist es auch nicht wichtig genug, es zu machen) und werden nicht gemacht ("What gets measured gets done").

Das Exzellenz-Kriterium "Stringenz"
Unter dem Exzellenz-Kriterium "Stringenz" wird die Konformität zwischen den erhobenen Kennzahlen und der Unternehmensstrategie verstanden. Die Berichtsinhalte sind zwingend an der Strategie auszurichten. Dabei gilt es zu beachten, dass unterschiedliche Geschäftsmodelle unterschiedliche Berichtsinhalte beziehungsweise Schwerpunktsetzungen in der Berichterstattung erfordern. Nur durch konsequente Ausrichtung der Berichtsinhalte an der Strategie kann diese wirkungsvoll im Unternehmen kommuniziert, verankert und damit umgesetzt werden.

Die Bedeutung dieses Kriteriums wird durch nachfolgendes Zitat des Management- und Controlling-Vordenkers Robert Kaplan deutlich illustriert: "Es kommt gar nicht so sehr auf die Strategie selbst an, also ob man sich nun als Low-Cost-Anbieter oder als Innovationsführer in seiner Branche positioniert; auch nicht, ob man es schafft, eine Strategie beeindruckend zu formulieren. Entscheidend bleibt, ob Unternehmen Wege und Mittel finden, Strategie konsequent und messbar umzusetzen. Daran mangelt es immer wieder." (Interview mit R. Kaplan; Handelsblatt vom 9.2.2007, Quelle: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/strategie/viele-kennen-die-strategie- nicht-mal;1217796)

Bei der Beurteilung des Kriteriums "Stringenz" hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit, zeigt sich bei den Befragten ein ähnliches Bild wie beim Kriterium "Relevanz". Wiederum wurde die Bedeutung des Kriteriums ausschliesslich mit "hoch" beziehungsweise "sehr hoch" eingeschätzt und bei der Zufriedenheit die grössten Defizite bei den nicht-finanziellen und externen Kennzahlen ausgedrückt. Es besteht folglich ein Defizit bei der Übersetzung der Strategie in nichtfinanzielle Kennzahlen und deren Abbildung im Management-Reporting.

Das Exzellenz-Kriterium "Konsistenz"
Unter dem Kriterium "Konsistenz" wird die widerspruchsfreie Vergleichbarkeit der Kennzahlen im Zeitablauf und in der Aggregation verstanden. Kennzahlen, welche unternehmensweit berichtet werden, müssen auf Basis einheitlicher Definitionen und Aggregationsregeln generiert werden. Sinnvolle Vergleiche sind nur dann möglich, wenn die zu vergleichenden Daten über den Zeitablauf nach derselben Logik ermittelt werden. Dies ist für den Entscheidungsprozess wesentlich, wenn es darum geht, alternative Handlungsmöglichkeiten auf Grundlage der berichteten Kennzahlen abzuwägen. Darüber hinaus ist Konsistenz Voraussetzung, um die Leistungen in unterschiedlichen Dimensionen (Unternehmensbereiche, Produkte, Märkte, Kunden etc.) beurteilen zu können, damit etwaiger Handlungsbedarf identifiziert und Massnahmen priorisiert werden können.

In der Praxis zeigt sich, dass die Harmonisierung von interner und externer Berichterstattung einen wesentlichen Treiber zur Wahrung der Konsistenz darstellt. So ist beim Grossteil der befragten Unternehmen die Harmonisierung bereits weit fortgeschritten. Vereinzelt werden noch separate Berichtsstränge verfolgt, deren Konsistenz durch präzise Überleitungsregeln gewahrt werden soll. Dabei besteht die Gefahr, dass Kennzahlen angezweifelt, nicht akzeptiert oder ignoriert werden. Das "Streiten über die Zahlen" verdrängt das "Arbeiten mit den Zahlen". Eine Entwicklung, die das Controlling, auch aus eigenem Interesse, zu verhindern hat.

Das Kriterium "Konsistenz" wurde von den Befragten hinsichtlich Bedeutung und Zufriedenheit als hoch eingeschätzt. Bei der Interpretation der Zufriedenheit gilt es zu bedenken, dass die Herstellung von Konsistenz in der Berichterstattung eine der originären Aufgaben des Controllings darstellt und dementsprechend ein hohes Augenmerk darauf gelegt wird.

Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien
Das Kriterium der Relevanz wurde am häufigsten als wichtigstes Kriterium genannt, während Stringenz und Konsistenz in etwa gleich häufig als zweitwichtigste Kriterien benannt wurden.

Die wesentlichen Eigenschaften des Management-Reportingsin der Kategorie Prozesse/IT-Unterstützung
Die nachfolgend beschriebenen Kriterien beziehen sich auf fachliche Aspekte des Prozesses für die Erstellung des Management Reportings sowie dessen IT-technische Unterstützung. Der Prozess erstreckt sich vom Abfassen von Daten aus Vorsystemen (z.B. Billing-Systemen) bis zur Bereitstellung und Darstellung der Berichtsinhalte "offline" (z.B. ausgedruckter Report) oder "online" über IT gestützte Applikationen (z.B. Web-Portal, Management-Cockpit). Dabei wird in der IT/Prozess-Perspektive unterschieden zwischen Datenqualität, Transparenz/Nachvollziehbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Aktualität als Exzellenz-Kriterien. Ein exzellentes Management- Reporting zeichnet sich dadurch aus, dass die Generierung effizient erfolgt und dass eine hohe Qualität hinsichtlich Datenkorrektheit und Aktualität sichergestellt wird. Darüber hinaus soll der Prozess transparent gestaltet werden, um so auch für Dritte nachvollziehbar zu sein. Dadurch wird ein optimaler Einsatz der vorhandenen Ressourcen gewährleistet.

Das Exzellenz-Kriterium "Datenqualität"
Unter dem Exzellenz-Kriterium "Datenqualität" wird an dieser Stelle die einheitliche Definition und fehlerfreie Erhebung und Weiterverarbeitung der Kennzahlen verstanden. Datenqualität ist ein entscheidender Faktor, wenn es darum geht, sinnvolle Führungsinformationen bereitzustellen, und ist Voraussetzung für die Akzeptanz der ermittelten Kenngrössen. Dass eine schlechte Datenqualität mitunter drastische Folgen nach sich zieht, belegt nachfolgendes Beispiel der NASA eindrucksvoll:

Exkurs 6: Auswirkungen schlechter Datenqualität am Beispiel des Verlustes der Raumsonde "Climate Orbiter" durch die NASA
Das Thema Datenqualität ist von zentraler Bedeutung, da fehlerhafte, unvollständige oder falsche Daten enorme finanzielle Schäden verursachen können. Welche Schäden die fehlerhafte Bearbeitung von Daten verursachen kann, wird durch den Absturz des Climate Orbiter der NASA illustriert. Die NASA sendete am 11. Dezember 1998 eine Rakete zum Mars. Mit an Bord war der Climate Orbiter, ein Satellit, der den "Roten Planeten" auf einer Umlaufbahn umkreisen sollte, um die Marsatmosphäre zu untersuchen. Der Start verlief ausgezeichnet, doch am 23. September zerbrach oder verglühte der Climate Orbiter in der Marsatmosphäre. Durch einen fatalen Fehler bei der Übertragung der Flugdaten vom amerikanischen in das international gebräuchliche metrische System wurde der Satellit falsch programmiert und stürzte ab. Zur Berechnung der Flugbahn wurden einige notwendigen Daten in der amerikanischen Masseinheit "Pounds of Force" anstatt in der metrischen Einheit "Newton" verwendet, was den Absturz auf menschliches Versagen und nicht auf eine technische Panne zurückführen lässt. Das 125 Millionen Dollar schwere Flugexperiment war gescheitert.
Quelle: http://www.handelsblatt.com/technologie/produkte-trends/die-pflege-von-firmendaten-verhindert-teureflops;872152

Die intuitiv hohe Bedeutung des Kriteriums "Datenqualität" wurde im Rahmen der vorliegenden Studie bestätigt. Zehn der befragten Unternehmen berichteten von einer nicht zufrieden stellenden Qualität des dem Management-Reporting zugrunde liegenden Datenmaterials. Die zwei häufigsten Gründe sind:
- Dezentrale Dateneingabe und Datenspeicherung aufgrund heterogener und nicht integrierter Systemlandschaften

- Unbeabsichtigte oder möglicherweise sogar beabsichtigte fehlerhafte Eingabe der Daten

Neben den Gefahren für die Aussagekraft von Kennzahlen stellt schlechte Datenqualität auch aus Compliance-Gründen ein hohes Risiko dar. Ohne Sicherungs- und Kontroll-Mechanismen, wie zum Beispiel einem Berechtigungskonzept, das Datenmanipulationen einschränkt, gehen Unternehmen in dieser Beziehung ein Risiko ein.

Das Exzellenz-Kriterium "Transparenz und Nachvollziehbarkeit"
Unter dem Exzellenz-Kriterium "Transparenz und Nachvollziehbarkeit" wird die Möglichkeit zur ursprungsbezogenen Analyse und Reproduzierbarkeit der Daten durch systemische und technische Absicherung verstanden. Es geht darum nachvollziehen zu können, woher die Daten für das Management-Reporting stammen und welche Transformationen vorgenommen wurden. Transparenz und Nachvollziehbarkeit implizieren einen robusten Reporting-Prozess, welcher sicherstellt, dass dieselben Daten-Transformationen auch stets zu denselben Ergebnissen führen.

Auch im Bezug auf das Kriterium "Transparenz und Nachvollziehbarkeit" zeigt sich eine hohe Bedeutung. Lediglich ein Unternehmen bewertet die Transparenz und Nachvollziehbarkeit der Kennzahlen als unwesentlich.

Das Exzellenz-Kriterium "Wirtschaftlichkeit"
Das Kriterium "Wirtschaftlichkeit" wird als ein angemessenes Kosten-Nutzen-Verhältnis in Hinblick auf den Personal- und Technologieeinsatz verstanden.

Bei einigen der befragten Unternehmungen spielte das Kriterium Wirtschaftlichkeit eine eher untergeordnete Rolle. Insbesondere bei der Berichterstattung an die obersten Führungsebenen steht häufig der Service-Gedanke im Vordergrund, was in Extremfällen zu einer "Koste-es-was-es-wolle"-Mentalität im Bereich des Management-Reportings führen kann. Verstärkend kommt hinzu, dass vielfach die Transparenz über die wahren Kosten und den tatsächlichen Ressourceneinsatz für das Management-Reporting fehlt.

Das Exzellenz-Kriterium "Aktualität"
Unter dem Kriterium Aktualität wird eine möglichst geringe zeitliche Differenz zwischen Ende der Rechnungsperiode und Vorliegen der Kernsteuerungsgrössen verstanden.

Aus den Studienergebnissen zeigt sich, dass das Streben nach Aktualität über die Branchen unterschiedlich stark ausgeprägt ist. So bedingt beispielsweise eine hohe Anlagenintensität einen relativ langen Entscheidungshorizont und entsprechend wird das Kriterium Aktualität von Unternehmen in diesen Industrien tendenziell weniger stark gewichtet. Darüber hinaus bleibt festzuhalten, dass eine Steigerung der Aktualität in der Regel mit höherem manuellem Aufwand, mit erheblichen Investitionen in die IT und/oder geringerer Datenqualität erkauft wird. So manche Initiative in diese Richtung ist, von einem rationalen Standpunkt aus betrachtet, als kritisch zu beurteilen. In diesem Aspekt wird die Ansicht von Jürgen Weber, dass eine schnellst mögliche Bereitstellung des Reports in jedem Fall zwingend notwendig ist, um die Akzeptanz und Zufriedenheit der Manager zu erreichen, nicht geteilt. (vgl. T. Lührmann, J. Weber, R. Malz, 2008, S. 48)

Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien
Das Kriterium Datenqualität wurde mit Abstand am häufigsten als wichtigstes Kriterium benannt. Bei dem Exzellenz-Kriterium Wirtschaftlichkeit spiegeln sich bei der Auswertung die bereits erwähnten gegenläufigen Ansichten hinsichtlich Wichtigkeit wider.

Aus der IT- und Prozessperspektive wurden als weitere Kriterien am häufigsten "Flexibilität" und ein "hoher Automatisierungsgrad" genannt. Eine hohe Flexibilität der Systeme ist notwendig, um das Reporting an sich ändernde Markt- und Unternehmensbedingungen anzupassen. Um eine hohe Flexibilität der Systeme zu erreichen, ist die Standardisierung von Prozessen und Daten Grundvoraussetzung, worauf in der Praxis jedoch häufig zu wenig Aufmerksamkeit gelegt wird. Des Öfteren wurde auch "hoher Automatisierungsgrad" als weiteres Exzellenz-Kriterium genannt. Ein hoher Automatisierungsgrad ist aber per se nicht Ziel, sondern lediglich Mittel zum Zweck, um eine Datenqualität, Aktualität und Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Die Prozess-Orientierung wurde ebenfalls als weiteres Exzellenz-Kriterium genannt und als wesentlicher Erfolgsfaktor für die Erreichung von Qualitäts-, Transparenz-, Aktualitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zielen identifiziert.

Die wesentlichen Eigenschaften des Management-Reportings in der Kategorie Personal und Organisation
Um das Management-Reporting aus einer ganzheitlichen Perspektive betrachten zu können, sind neben konzeptionellen sowie Prozess- und IT-Aspekten auch die Aufbauorganisation und die Mitarbeiter zu berücksichtigen. Wir unterscheiden zwischen personeller und organisatorischer Effizienz sowie Stabilität als Exzellenz-Kriterien. Auch für das Management-Reporting gilt, dass die Mitarbeiter die wichtigste Ressource darstellen. Damit sie ihre Fähigkeiten ausspielen können, ist es entscheidend, dass sie einerseits konsequent weiterentwickelt werden und andererseits nicht durch die Aufbauorganisation beim Ausführen ihrer Tätigkeit behindert werden. Das Management-Reporting lebt von effektiver Teamarbeit, für welche ein eingespieltes Team erforderlich ist, was nur durch eine gewisse Konstanz im Team erreicht werden kann.

Das Exzellenz-Kriterium "personelle Effizienz"
Unter dem Exzellenz-Kriterium "personelle Effizienz" wird nicht der quantitative, sondern der qualitative Faktor hinsichtlich der Mitarbeiter des Reporting-Teams verstanden. Dazu zählen unter anderem das Wissenspotenzial im Hinblick auf das Anforderungsprofil, die Motivation sowie der persönliche Leistungsgrad (Arbeitsgeschwindigkeit und -qualität). Die Bedeutung des Kriteriums wurde von den Befragten durchwegs sehr hoch eingeschätzt. Die Zufriedenheit wurde ebenfalls als sehr hoch beurteilt. Trotz hoher personeller Effizienz sehen die meisten Befragten durchaus weitere Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere in den Bereichen Analyse und Kommunikationsfähigkeit.

Das Exzellenz-Kriterium "organisatorische Effizienz"
Das Kriterium "organisatorische Effizienz" wird an dieser Stelle als eine sinnvolle Gestaltung der Aufbauorganisation sowie als klare Festlegung und Kommunikation von Rollen und Verantwortlichkeiten verstanden. Dem Kriterium wurde von den meisten Befragten hohe bis sehr hohe Bedeutung zugestanden. Rund 12% der Unternehmen zeigten sich unzufrieden mit diesem Kriterium.

Das Exzellenz-Kriterium "Stabilität"
Unter Stabilität wird an dieser Stelle die personelle und organisatorische Konstanz innerhalb des Reporting-Teams sowie die Forcierung eines kontinuierlichen Wissenstransfers verstanden. Das Kriterium wird bezüglich seiner Bedeutung durchaus kontrovers diskutiert. So gaben immerhin rund 14 Unternehmen an, diesem Kriterium geringe oder sehr geringe Bedeutung beizumessen. Als Ursache für diese Einschätzung wurde meistens die natürliche Fluktuation genannt. In einigen Fällen wurde das zentrale Controlling als Sprungbrett für einen späteren Einstieg in eine Management-Funktion gesehen. Bei diesen Unternehmen wird gezielt eine gewisse Fluktuation in Kauf genommen, um sowohl die Mitarbeiterentwicklung als auch die Vernetzung der Mitarbeiter im Unternehmen zu fördern. Die Befragten, die dem Kriterium hohe Bedeutung beimassen, betonten in der Regel die Gefahr des Wissensabflusses. Andere Unternehmen gehen sogar so weit zu sagen, dass eine "gewollte Unruhe" sehr wohl gewünscht wird, da dies Veränderungsprozesse initiiert.

Reihung und sonstige Exzellenz-Kriterien
Personelle Effizienz wurde tendenziell höher gewichtet als die organisatorische. Wie bereits erwähnt wurde die Bedeutung des Kriteriums Stabilität sehr unterschiedlich eingeschätzt.

Als weitere Exzellenz-Kriterien wurden am häufigsten die "Sachkompetenz der Mitarbeiter" und "Kommunikationsfähigkeit" genannt, worin sich das bereits mehrfach erwähnte veränderte Rollenverständnis des Controllers als interner Berater widerspiegelt.

Wesentliche Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen für ein exzellentes Management-Reporting

Nachdem die Exzellenz-Kriterien in ihrer Bedeutung bestätigt wurden, wird auf Grundlage der Studienergebnisse ein Status Quo über das Management-Reporting in der Praxis gegeben. Für die identifizierten Handlungsfelder werden entsprechende Gestaltungsempfehlungen aufgezeigt.

Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlungen in konzeptioneller Hinsicht
Anhand der Analyse der Exzellenzkriterien Relevanz, Stringenz und Konsistenz werden in den folgenden Abschnitten Handlungsfelder identifiziert und Gestaltungsempfehlungen formuliert. Von den meisten Befragten (52,4 %) wurde als primäre Zielsetzung des Management-Reportings "Entscheidungsunterstützung" genannt. Bei beachtenswerten 42,8 % der Befragten ist jedoch "Kontrolle" das primäre Ziel des Management-Reportings. Dabei unterschieden sich in dieser Frage die Antworten der Befragten aus unterschiedlichen Funktionen (CFO, Leiter Controlling) nur unwesentlich. Bei lediglich 4,8 % der Befragten erfüllte das Management-Reporting primär den Zweck einer Dokumentation des Geschäftsverlaufs.

Der hohe Anteil an Unternehmen, bei denen der Kontrollgedanke das Leitmotiv für das Management-Reporting darstellt, wirft die Frage auf, ob bei diesen Unternehmen unter Umständen nicht die "richtigen" Kennzahlen berichtet werden, um wirksam die Entscheidungsfindungen unterstützen zu können. Die starke Fokussierung auf finanzielle Kennzahlen kann als Indiz hierfür gesehen werden, da finanzielle Kennzahlen häufig die Vergangenheit abbilden und die Erkenntnisse daraus in der Regel alleine nicht ausreichend sind für zukunftsgerichtete Entscheidungen.

Aus diesem Grund kann die starke Betonung des Motivs Kontrolle dahingehend interpretiert werden, dass bei diesen Unternehmen ein Defizit besteht in der Relevanz und Stringenz der Berichtsinhalte. Hier ist Handlungsbedarf gegeben und es sollte ein Prozess initiiert werden, um die Relevanz und Stringenz der berichteten Kennzahlen zu erhöhen. Dabei kann man sich an dem im nächsten Exkurs beschriebenen Vorgehen orientieren.

Exkurs 7: Vorgehensmodell zur Ableitung von stringenten und relevanten Kennzahlen
Ein Unternehmen nur anhand finanzieller Kennzahlen zu steuern birgt die Gefahr, dass kurzfristige finanzielle Optimierungsüberlegungen im Vordergrund stehen und Investitionen in zukünftige Potenziale vergessen werden. Um eine Stringenz zur Strategie herzustellen ist es notwendig, zunächst den strategischen Rahmen zu stecken. Ausgangspunkte bilden die Mission und die Vision des Unternehmens: Die Mission beschreibt Tätigkeitsgebiete, Fähigkeiten und Kompetenzen. Es wird aufgezeigt, wie das Unternehmen Wert für die Kunden schaffen will. Die Vision zeichnet ein Zukunftsbild eines Unternehmens, in Form von angestrebten zukünftigen Entwicklungen. Wesentlicher Bestandteil ist das Aufzeigen von Differenzierungsaspekten von der Konkurrenz.

Darauf aufbauend muss die Frage beantwortet werden, wie Mission und Vision realisiert werden sollen. Hierfür werden so genannte strategische Ziele oder Werttreiber aus Mission und Vision abgeleitet. Kaplan/Norton schlagen als Instrument zur Konkretisierung der Strategie sogenannte Strategy Maps vor. Sie sollen Ursache-Wirkungsbeziehungen direkt visualisieren und so die Wirkung der Werttreiber auf Unternehmenswert und Vision aufzeigen. Zu Beginn basieren die Ursache-Wirkungsbeziehungen überwiegend auf logischen Annahmen, Intuition und Erfahrungswissen des Managements, später lassen sich unsichere Zusammenhänge durch Korrelationsanalysen überprüfen.

Um die Werttreiber steuern zu können, müssen diese messbar gemacht werden. Zunächst sind für jeden Werttreiber ein bis zwei Kennzahlen zu definieren, die in der Lage sind, dessen Zielerreichung zu messen. Die Messgrössen sollten objektiv und zielkonform sein, d.h. eindeutig zu berechnen sein und nicht von anderen Faktoren beeinflusst werden. Quellen können z.B. Benchmarks, Marktforschungs- oder Vergangenheitsdaten sein. Danach werden den Kennzahlen Soll-Vorgaben zugeordnet und mit einem Zeitbezug versehen. Anschliessend können unsichere Zusammenhänge über Sensitivitäts- und Korrelationsanalysen überprüft werden.

Um sich auf die wesentlichen Kennzahlen zu konzentrieren und nicht den Überblick zu verlieren, ist im letzten Schritt eine Werttreiberanalyse erforderlich. Zum einen ist die Unternehmenswert-Relevanz des Ziels zu überprüfen. Die Umsetzung des Ziels muss einen entscheidenden Vorteil im Wettbewerb bringen oder durch Verfehlen des Ziels die Gefahr bestehen, einen Wettbewerbsnachteil zu erleiden. Letztlich sagt die Wertrelevanz aus, ob das Ziel in der Lage ist, den Unternehmenswert in hohem Masse zu steigern. Zum anderen ist die Handlungsrelevanz des Ziels zu beurteilen. Hohe Handlungsrelevanz erlangt ein Ziel dann, wenn das Unternehmen hinter dem geplanten Zielerreichungsgrad zurückliegt und das Ziel zudem vom Unternehmen zu beeinflussen ist.

Über dieses Vorgehen wird sichergestellt, dass sämtliche Kennzahlen einen Bezug zur Strategie aufweisen und diese auch wesentlich beeinflussen.

Um die Relevanz der berichteten Kennzahlen über den gesamten Zeitablauf zu gewährleisten und um sicherzustellen, dass die Informationsbedürfnisse der Empfänger im Management-Reporting Berücksichtigung finden, ist es wichtig, dass hierfür spezifische Abstimmungsprozesse Institutionalisiert werden. Es müssen Soll-Bruchstellen beziehungsweise Kriterien definiert werden, die ein Hinterfragen der derzeitigen Kennzahlen auslösen. Damit lässt sich systematisch feststellen, ob die gegenwärtigen Berichtsinhalte den Bedürfnissen der Fachbereiche entsprechen. Dies kann sowohl über einen formalen Feedback-Prozess z.B. im Rahmen eines regelmässigen Reporting-Reviews zwischen Berichts-Ersteller und -Empfänger als auch ad-hoc geschehen. Entscheidend ist, dass die Inhalte regelmässig kritisch hinterfragt werden. Diese Notwendigkeit wird anhand der Befragungen sichtbar, da bei knapp der Hälfte der befragten Unternehmen kein solcher Prozess eingerichtet ist.

Exkurs 8: Festlegung des Informationsbedarfs: subjektiver vs. objektiver Informationsbedarf
Der tatsächliche Informationsbedarf des Managements lässt sich nicht allgemeingültig bzw. objektiv ableiten sondern kann nur über Indikationen angenähert werden. Eine erste Indikation bildet der so genannte "objektive Informationsbedarf". Das sind jene Informationen, welche ein qualifizierter Manager benötigt, um "wohl-strukturierte" und "wohl-definierte" Aufgaben zu lösen. Häufiger jedoch, sind die Probleme denen sich das Management gegenüber sieht, neuartig und schlecht strukturiert. Die Lösungsfindung beinhaltet in diesen Fällen eine starke intuitive Komponente, die sich in einer höheren subjektiven Informationsnachfrage niederschlägt. Darüber hinaus sollte Folgendes beachtet werden: "Die vom Management formulierte Informationsnachfrage ist stark subjektiv geprägt, weil die Steuerungspräferenzen des Managements sehr unterschiedlich sind (z.B. Steuerung mit Kosten und Ergebniskennzahlen oder mit Cash-Flow-orientierten Kennzahlen) und nicht unbedingt benötigte Informationen (sogenannte nice-to-have-Informationen) aus Prestige- und Sicherheitsdenken ebenfalls angefordert werden." Die subjektive Informationsnachfrage stellt somit die zweite Indikation für den tatsächlichen Informationsbedarf dar.
Quelle: W. Gladen, 2005, S. 4 ; T. Joos-Sachse, 2001, S. 287-288

Ferner muss berücksichtigt werden, dass die Informationsbedürfnisse je nach Führungsebene unterschiedlich sind und das Aggregationsniveau entsprechend angepasst werden muss. Über eine so genannte "Berichtspyramide" wird dies inhaltlich und systemisch sichergestellt. Eine solche Hierarchie ist bei rund zwei Drittel der befragten Unternehmen bereits implementiert. Nahezu alle Unternehmen ohne Berichtspyramide planen deren Einführung. Bei der Volkswagen AG wurde eine Berichtspyramide in folgender Struktur implementiert:

Neben einer häufig feststellbaren geringen konkreten Nützlichkeit, sprich Relevanz und Stringenz der berichteten Kennzahlen, stellt deren grosse Anzahl ebenfalls ein weit verbreitetes Problem dar. Neue Kennzahlen werden integriert oder weiter kaskadiert, aber nur in Ausnahmefällen werden bestehende Kennzahlen systematisch hinterfragt und tatsächlich eliminiert. So zeigte sich auch bei den befragten Unternehmen, dass vielfach die Implementierung neuer finanzieller Kennzahlen angestrebt wird, wenngleich die finanziellen Kennzahlen ohnehin bereits das Management- Reporting dominieren. Von den Befragten wurden darüber hinaus als wichtigste Kennzahlen des Management Reportings am häufigsten klassische, finanzielle Größen wie Gewinn (EBIT, EBITDA) und Umsatz genannt.

In der Praxis können Unternehmen diesem Problem begegnen, indem neue Kennzahlen nur dann implementiert werden, wenn im Gegenzug bereits bestehende Kennzahlen eliminiert werden können. Als Leitlinien für diese Evaluation können die im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Kriterien Stringenz, Relevanz und Konsistenz gewählt werden. Nur wenn eine neue Kennzahl diesen Kriterien besser entspricht als eine bestehende, sollte Erstere Eingang in das Management-Reporting finden.

Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlung hinsichtlich Prozesse und IT-Unterstützung
Für die Erstellung des Management-Reportings werden bei den Unternehmen in beträchtlichem Umfang Ressourcen aufgewendet. Die wesentlichen Kostenfaktoren für die Generierung des Management-Reportings stellen IT sowie Personaleinsatz dar. Ein effizienter Ressourceneinsatz bedeutet, dass der Grossteil der verfügbaren Mittel in nicht-repetitive Tätigkeiten fliesst, die einen Mehrwert über die reine Datenbereitstellung bieten. Wenn das Controlling beziehungsweise die Finanzabteilung als "Hüterin der Wirtschaftlichkeit" im Unternehmen auftritt, so müssen auch für die eigene Arbeit dieselben Massstäbe gelten wie für den Rest der Organisation.

In der Praxis ist jedoch allzu häufig ein Missverhältnis zwischen dem Ressourceneinsatz für die Generierung und für Mehrwert generierendeTätigkeiten, wie zum Beispiel dem Analysieren der Kennzahlen und dem Erarbeiten von Empfehlungen, feststellbar. Bei den befragten Unternehmen zeichnet sich ein Verhältnis von ca. 50:50 über alle Unternehmen für repetitive und nichtrepetitive Tätigkeiten ab. Dies scheint auf den ersten Blick akzeptabel - etliche der befragten Unternehmen sind jedoch vom Best-Practice-Verhältnis 20:80 relativ weit entfernt. Immerhin bei beinahe einem Drittel der befragten Unternehmen entfällt weniger als 30% des Gesamtaufwandes auf die reine Generierung des Management-Reportings.

Dabei gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass auf Ebene "Konzern" oder "Holding" bei den Gesprächsteilnehmern häufig eine gewisse Unsicherheit hinsichtlich des geleisteten Aufwandes in den dezentralen Einheiten feststellbar ist. Es ist anzunehmen, dass in besonders dezentralen Organisationsstrukturen vielfach ein grosser Teil des Aufwands für die Generierung des Management- Reportings durch vorgelagerte Einheiten bereits geleistet wurde und damit in der Zentrale nicht transparent wird.

Eine häufige Ursache für den übermässigen Personaleinsatz stellen manuelle Schnittstellen im Prozess für die Generierung des Management-Reports dar, deren Ursache wiederum häufig in der mangelnden Verknüpfung der heterogenen Systemlandschaft liegt.

Die Lösung für dieses Problem liegt in einer durchgängigen Systemarchitektur und einem hohen Automatisierungsgrad der Systeme und deren Schnittstellen. Darüber hinaus ist auch die Definition von Prozessverantwortlichkeit ein effektives Mittel, um diesem Problem zu begegnen. Dabei gilt es zu unterscheiden zwischen der Festlegung der Verantwortung für die Korrektheit der Berichtsinhalte und der tatsächlichen Prozess-Verantwortung, die sich unter anderem durch Durchgriffsmöglichkeiten auf dezentrale Einheiten und Vorsysteme auszeichnet. Die Prozess-Orientierung wurde als weiteres Exzellenz-Kriterium benannt, weil damit sowohl die Exzellenz-Kriterien Datenqualität, Aktualität als auch Kostentransparenz, sprich Wirtschaftlichkeit, ermöglicht werden.

Exkurs 10: "Das Prozess-Ownership Konzept"
Prozessorientierung bedeutet Ausrichtung unternehmerischer Abläufe nach den zugrunde liegenden Prozessen. Im Vordergrund stehen also nicht Funktionen, sondern der Kunde mit seinen Bedürfnissen und Wünschen. In einer prozessorientierten Aufbauorganisation sind neben Funktionsverantwortlichen auch Verantwortlichkeiten für Prozesse definiert. Diese liegen gemäss einer Matrixorganisation quer zu den Funktionen.

Der gesamte Prozess sowie jeder seiner Teilprozesse wird einem sogenannten Process-Owner eigenverantwortlich übertragen, der im Rahmen seiner Aufgaben die entsprechenden Entscheidungskompetenzen und Ressourcen (z.B. finanzielle Mittel, Mitarbeiter) besitzt. Er ist damit der erste Ansprechpartner, wenn es um die Behebung von Schwachstellen im Prozess geht, die eines Durchgriffs auf Systeme und beteiligte Parteien bedürften.

Dem Prozess-Owner obliegen in der Regel folgende Aufgaben und Verantwortlichkeiten:
- Planung und Einführung des Prozesses, Schulung der Prozessteilnehmer

- Vollständige und richtige Dokumentation des Prozesses

- Definition der Prozessgrenzen mit anderen Prozesseignern (Abgrenzen des Prozesses)

- Management der Schnittstellen mit den benachbarten Prozesseignern

- Führung der im Prozess verantwortlichen Mitarbeiter und Leiten von Teams zur Prozess-Erstellung und -Fortentwicklung

- Gewährleistung der Erreichung des Prozessziels

- Prozessüberwachung und - auditierung mittels geeigneter Messgrössen (Kennzahlen)

- Kontinuierliche Prozessverbesserung (KVP, Six Sigma etc.)

- Planung und Beantragung des zur Aufgabenerfüllung nötigen Budgets und Ressourcen

Die wesentlichen Vorteile liegen dabei in einer verstärkten Ausrichtung auf den Kunden, dessen Bedürfnisse bei der Durchführung des gesamten Prozesses berücksichtigt werden können. "Kunden" sind hier nicht nur Externe, sondern auch interne Abteilungen. Rückfragen und Abstimmungsprobleme können so durch den Prozess-Owner als zentralen Ansprechpartner sehr viel schneller und effektiver behoben werden, was auch zu einer Verkürzung der Prozessdurchlaufzeiten (bedingt durch weniger Zeitverzögerungen und Rückfragen an den Schnittstellen) führt. Über eine prozessorientierte Aufbauorganisation können so reporting-relevante Brüche und Fehlerquellen im Prozess schnell und effizient behoben werden.
Quellen: M. Hammer, J. Champy, 1994; A. Picot, E. Frank, 1995; A. Picot, H. Dietl, E. Frank, 2002

Ein weiteres Problemfeld bei der Generierung des Management-Reportings stellt die Darstellung beziehungsweise Aufbereitung der Berichtsinhalte dar. So ist zum Beispiel in der Praxis häufig feststellbar, dass standardisierte Berichtslayouts definiert sind, diese jedoch nicht konsequent angewandt werden. Der Handlungsbedarf scheint hier erkannt worden zu sein - so gut wie alle befragten Unternehmen ohne definiertes Berichtslayout gaben an, ein solches mittelfristig implementieren zu wollen.

Exkurs 11: Darstellung von Berichtsinhalten
Die wesentlichen Gestaltungselemente sind Tabellen, Graphiken und Textelemente. Insbesondere die Graphiken und Texte sollten einen Mehrwert schaffen über die reine Präsentation von Zahlen und Fakten. Sie sollen Hilfestellung bieten bei der schnellen Erfassung und der Interpretation der Inhalte. Entscheidend ist, dass diese Grundsätze im Unternehmen kommuniziert sind und konsequent Anwendung finden.

A. Allgemeine Empfehlungen:
- Struktur nach den Pyramid-Principle: Eine Hilfe zu einer stringenten Argumentation und zum klaren Aufbau von Reports ist das Pyramidenprinzip. Gemeint ist damit, die Präsentation in Form einer Pyramide aufzubauen, also in einer streng hierarchischen Struktur der Gedanken, bei der sämtliche Einzelaussagen dazu dienen, eine Kernaussage oder zentrale Botschaft zu untermauern.

Entscheidend dabei ist, dass in jeder Ebene die gesamte Aussage vorhanden ist, jedoch auf einer immer grösseren Abstraktionsebene. Zwischen der Übersichtsebene und den Detail-informationen muss eine klare Trennung vorliegen. Dabei sind die Übersicht und Einzelheiten in der Darstellung deutlich zu gliedern. Der Vorteil für den Empfänger der Nachricht ist, dass bereits am Beginn des Textes die zentrale Aussage klar ist.

In den nachfolgenden Informationen erhält er dann die Details, die er sofort in den Zusammenhang einordnen kann. Die zentrale Aussage eines Textes steht am Anfang, bildet die Spitze einer Reihe von Inhalten, die durch Einzelheiten (Gründe, Massnahmen, Ergebnisse oder Vorteile) gestützt wird. Auflistungen und Strukturen sollten auf jeder Ebene gleichartige Elemente enthalten, die Elemente sollten sich nicht überschneiden und die Gliederung sollte erschöpfend sein, das heisst ein übergeordnetes Thema sollte durch die nachkommenden Punkte ganzheitlich erläutert worden sein.

- Verdichtung von Informationen: Um den Überblick zu gewährleisten steht im Zentrum jeder Überlegung die Frage, was berichtet werden soll. Somit ist die konsequente Standardisierung und Reduzierung auf das Wesentliche von grosser Bedeutung. Dafür ist das Verdichten von Informationen notwendig. Eine grosse Informationsdichte ist ausschlaggebend für eine logische Analyse.

- Übermittlung der Botschaft: Bei allen Darstellungen gilt, zuerst die Aussage zu definieren und dann die graphische Umsetzung vorzunehmen. Die Botschaft muss aus jedem Berichtsobjekt wie Graphiken, Tabellen, Diagrammen ersichtlich sein. Berichtobjekte helfen, eine Botschaft klar darzustellen, sie müssen jedoch gezielt nach dem gewünschten Effekt eingesetzt werden.

- Gleiche Inhalte sollten stets gleich dargestellt werden: In einem Bericht dürfen keine dekorativen und nichts aussagenden Gestaltungselemente erscheinen. Eine klare Linie in der Gestaltung erleichtert das Lesen. Formen müssen definiert werden und deren Anordnung sollte durch den Bericht gleich bleiben. Für Formen, Muster, Ränder, Schriften, Absätze und ähnliche typische Stilelemente gilt die Regel: was gleich aussieht, soll auch die gleiche Bedeutung haben. 3D-Graphiken sollten vermieden werden, da sie zu Verzerrungen führen und die Aus-sagekraft mindern.

- Farben müssen sparsam verwendet werden und nur dann, wenn sie im Einzelfall eine klare Bedeutung haben (z.B. Rot und Grün nur für Negativ/Positiv). Wenn Farben auch für dekorative Zwecke verwendet werden, wird dadurch ihre Wirksamkeit deutlich reduziert.

B. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Graphik
In Graphiken sollte möglichst alles gezeigt werden, Vergleiche sollten ersichtlich sein, Ursachen und Kausalitäten verdeutlicht werden und Texte sowie Beschriftungen sollten in die Graphik integriert sein. Unterschiedliche Analysetypen sollten durch unterschiedliche Graphiktypen visualisiert werden. Form und Erscheinungsbild von Graphiken müssen einheitlich bleiben. Graphiken sind zur Betrachtung gedacht und sollen auf einen Blick eine bestimmte Botschaft vermitteln. Falsche Skalierungen führen oft dazu, dass Graphiken nicht verstanden werden. Beispiele hierfür sind abgeschnittene Achsen und unterschiedliche Skalierungen für gleiche Sachverhalte.

C. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Tabelle
Tabellen verfügen in der Regel über keine Botschaft, ausser ein gewisser Aspekt wird hervorgehoben und kommentiert. Das Layout jeder Tabelle sollte einheitlich aufgebaut und mit entsprechenden Titeln ausgestattet sein. Die Titelzeile sollte dabei alle wichtigen Informationen enthalten wie Kategorie (z.B. Umsatz), Bezugsgrössen (z.B. Land, Abteilung oder Zeitraum) oder Einheit (z. B. Euro).

D. Empfehlung beim Gestaltungsobjekt Text
Texte zu den Berichtsobjekten sollten benutzt werden, um Erklärungen und Empfehlungen abzugeben und nicht um Tabellen- oder Diagramminhalte zu wiederholen. Für Texte sollte ein konsequent angewendetes Glossar mit Begriffen in Lang- und Kurzform, Abkürzungen, Definition und, wenn nötig, mit Übersetzung genutzt werden. Anhand von Fussnoten können Hintergrundinformationen gegeben werden, um Inhalte verständlicher zu machen. Es sollte klar ersichtlich sein, zu was der Kommentar erfolgt. Unwesentliche Dinge müssen weggelassen und Informationen nicht unnötig wiederholt werden.
Quelle: http://www.hichert.com; J. Weber, S. Schaier, O. Strangfeld, 2005, S. 24-26

Auch das Thema Kommentierungen wurde in den Gesprächen als dringendes Handlungsfeld identifiziert. Dabei liegen die Defizite sowohl in der Quantität wie auch in der Qualität der Kommentierungen.

Häufig wird bemängelt, dass bei den Kommentierungen lediglich die Aussage der Kennzahlen in Worte gefasst wird, ohne auf Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge einzugehen. Häufige Ursache für dieses qualitative Defizit ist der Zeitmangel, der daraus resultiert, dass bereits die reine Generierung der Kennzahlen, inklusive entsprechender Massnahmen zur Qualitätssicherung, den Grossteil der zur Verfügung stehenden Zeit in Anspruch nimmt. Wie weiter oben bereits beschrieben, stellen Automatisierungsgrad und Prozessverantwortlichkeiten Schlüssel zur effizienteren Gestaltung des Prozesses dar. Darüber hinaus ist es für die Qualität der Kommentierungen entscheidend, die analytischen und kommunikativen Fähigkeiten der Mitarbeiter durch entsprechende Personalentwicklungsmassnahmen zu steigern.

Zudem ist häufig auch die Anzahl der Kommentierungen unbefriedigend - entweder wird zuviel beziehungsweise zu umfangreich oder zu wenig kommentiert. Um eine angemessene Quantität und Qualität der Kommentare zu gewährleisten ist es wichtig, dass sich das Controlling pro-aktiv mit den Fachbereichen auseinandersetzt und bei der weiteren Verwendung der Kennzahlen mit einbezogen wird. Nur so wird eine enge Verzahnung zwischen Fachbereichen und Controlling erreicht, welche sich in einer besseren Qualität und Quantität der Kommentierungen niederschlägt.

Die Studienergebnisse zeigen des Weiteren auf, dass Reporting-Tools wie zum Beispiel "Cockpits" eine eher untergeordnete Rolle bei der Distribution der Berichtsinhalte spielen. Dies gilt vor allem für die Berichte an die obersten Führungsebenen, wo ausgedruckte Berichte in der Regel aus Praktikabilitätsgründen häufig explizit angefordert werden.

Handlungsfelder und Gestaltungsempfehlung hinsichtlich Organisation und Personal
Hinsichtlich Organisation und Personal ist auffallend, dass viele der befragten Unternehmen zwar sehr viel Wert auf eine hohe personelle Effizienz (das heisst dem qualitativen Faktor in Bezug auf das Personal) legen, der Stabilität der personellen und organisatorischen Strukturen jedoch tendenziell eher eine untergeordnete Bedeutung zugestehen. Während organisatorische Ineffizienzen durch gutes Personal bis zu einem gewissen Grad wettgemacht werden können, stellt eine hohe Fluktuation mitunter eine hohe Belastung für die Funktionsfähigkeit der Controlling-Abteilung dar und sollte daher aus der Perspektive des Verantwortlichen möglichst vermieden werden. Allerdings bestätigten einige Gesprächspartner, dass eine gewisse Fluktuation nicht vermeidbar oder sogar gewünscht ist. So stellt die Controlling-Funktion insbesondere auf Gesamtunternehmensebene häufig eine ideale Vorbereitung auf eine Managementfunktion in einem anderen Bereich dar und das hieraus entstehende Netzwerk im Unternehmen sichert wiederum eine gewisse Nähe beziehungsweise Verbundenheit der Controlling-Funktion mit den Fachbereichen und Unternehmenseinheiten. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass Wissen externalisiert wird (Dokumentationen, Handbücher etc.) und dass die Fluktuation pro-aktiv gestaltet wird (geregelte Übergabe, ausreichende Einarbeitungszeit etc.).

Ein weiterer wichtiger Aspekt in personeller und organisatorischer Hinsicht ist die klare Dokumentation und Kommunikation von Regeln und Verantwortlichkeiten (zum Beispiel mittels der RACI-Methodik). Eine Prozess-Orientierung mit entsprechenden Verantwortlichkeiten ist hier empfehlenswert. Insbesondere sollte deutlich werden, wer im Unternehmen für die Datengrundlagen (Beweg- und Stammdaten) der Kernsteuerungsgrössen verantwortlich ist und wer nach welchen Vorgaben fehlerhafte Daten zu bereinigen hat. In aller Regel werden diese Verantwortlichkeiten in Handbüchern dokumentiert. Entscheidend ist jedoch, dass diese Regeln kommuniziert und die Einhaltung dieser Regeln kontrolliert wird.

Diese Aufgabe darf vom Controlling unter anderem aus Compliance-Gründen nicht vernachlässigt werden. Aus den Studienergebnissen geht des Weiteren hervor, dass die steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter der Controlling-Funktion eine Weiterentwicklung des Rollenverständnisses und einen entsprechenden Aufbau von Fähigkeiten im analytischen und kommunikativen Bereich bedingen. Hierin zeigt sich, dass analytische und kommunikative Fähigkeiten zunehmend zu Kern-Kompetenzen der Controlling-Funktion werden und nur mit entsprechenden Investitionen in diesem Bereich mittelfristig den Erwartungshaltungen entsprochen werden kann.

Schlussbetrachtung und Ausblick

Mit den vorliegenden Studienergebnissen wurde ein ganzheitlicher, strukturierter Überblick über das Thema Management-Reporting realisiert. Es wurde dargestellt, durch welche Kriterien sich exzellentes Management-Reporting in den Kategorien Konzeption, Prozesse/IT-Unterstützung und Personal/Organisation auszeichnet. Damit wurde ein Bewertungsrahmen definiert, der zur Reflexion der Leistungsfähigkeit von Management-Reporting-Systemen herangezogen werden kann. Darüber hinaus wurden über die Zufriedenheit mit den Kriterien und der Analyse der Ist-Situation die wesentlichen Handlungsfelder identifiziert und entsprechende Gestaltungsempfehlungen formuliert.

Zunehmend werden die Verantwortlichen eine aktive Haltung einnehmen und das Management-Reporting ganzheitlich in den beschriebenen drei Kategorien weiterentwickeln müssen. Nur so werden sie ihrer zukünftigen Rolle als interne Berater gerecht und können das Management-Reporting zu einem Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung weiter ausbauen. Dem Stellenwert als Erfolgsfaktor entsprechend ist die Weiterentwicklung des Management-Reportings eine gemeinschaftliche Verantwortung, der sich weder Adressaten noch Ersteller entziehen können. Einseitige Weiterentwicklung führt zwangsläufig zum Auseinanderdriften von Ansprüchen und Realität, was es unbedingt zu vermeiden gilt.

Bei der Umsetzung der Studienerkenntnisse ist zu beachten, dass im Rahmen dieser Studie primär Verantwortliche für bzw. die Ersteller des Management-Reportings befragt wurden. Es stellt sich folglich die Frage, inwieweit die Adressaten des Management-Reportings die hier diskutierten Erkenntnisse bestätigen oder ob aus deren Perspektive andere Kriterien für ein exzellentes Management-Reporting ausschlaggebend wären. Eine Diskussion über diese unter Umständen divergierenden Sichtweisen sollte eingeleitet werden. Die Studienergebnisse bieten hierfür eine geeignete Basis.

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