Kunden besser verstehen: CRM 2010 and Beyond

Neue Netze, Markttrends und vereinfachte Tarifstrukturen – die Telekommunikations-Branche befindet sich in einem innovativen Umbruch, der sich vor allem auf die Kunden auswirkt. In einer Erhebung unter internationalen TK-Führungskräften untersuchte das Beratungsunternehmen Detecon die wesentlichen Markttrends sowie deren Auswirkungen auf das Kundenmanagement und gibt zukunftsorientierende CRM-Handlungsempfehlungen.

„Machen Sie es den Kunden nicht zu schwierig und bieten Sie da, wo es schwierig ist, einen ordentlichen Service an.“

Dieser Satz könnte schnell als Hilferuf eines einzelnen überforderten Kunden aufgefasst werden. Beachtet man jedoch, dass diese Bitte von Bundeskanzlerin Merkel an die treibenden Innovatoren im Rahmen ihrer Eröffnungsrede zur Internationalen Funkausstellung 2006 ausgesprochen wurde, wird klar, dass es sich nicht um einen Einzelfall handeln kann. Vielmehr spricht dieser Appell für eine Generation von Kunden, die sich durch innovationsgetriebene Märkte überfordert und nicht verstanden fühlen. Er zeigt deutlich, dass Innovationen sich erheblich auf Kundenbeziehungen auswirken. Es scheint jedoch, als wurde bisher gerne über die positiven Auswirkungen nachgedacht, die negativen hingegen unterschätzt oder ganz außer Acht gelassen.

Auch wenn sich eine Reihe prominenter Unternehmen im Telekommunikationsgeschäft eine hohe Kundenorientierung auf die Fahne schreiben, zeigt dieses Warnsignal, dass sie ihrem Anspruch im operativen Geschäft – sprich am Kunden – oftmals nicht gerecht werden.

Dabei ist das systematische Management von Kundenbeziehungen (CRM), angesichts steigender Marktpenetration und -sättigung schon länger als wichtigstes Instrument im Kampf um die Gunst des Kunden identifiziert und anerkannt. CRM läuft dabei den einstigen entscheidenden Wettbewerbsfaktoren wie Technologiebeherrschung und Massenmarketing mehr und mehr den Rang ab.

Diese Entwicklung nimmt eine Studie von Detecon zum Anlass, bereits spürbare und tiefgreifende Veränderungen der Telekommunikationsbranche hinsichtlich ihrer weitreichenden Auswirkungen auf CRM in 2010 and Beyond zu untersuchen.

Drei wesentliche Trends werden die Kundenziehungen in der Telekommunikationsbranche maßgeblich beeinflussen. Im Rahmen der Studie haben die Autoren für diese Entwicklungen CRM-Hypothesen formuliert. Die Validierung erfolgte durch Vorstandsmitglieder sowie verantwortliche CRM-Manager von führenden internationalen Telekommunikationsunternehmen.

Rekonfiguration der Wertschöpfungskette

Reifende Märkte und neue Quadruple-Play-Angebote führen zu einer Rekonfiguration der gesamten Wertschöpfungskette in der Telekommunikationsindustrie. Diese Entwicklung beinhaltet die:

– horizontale Integration von Festnetzanbietern, Mobilfunkanbietern und Internet Service Providern sowie die verstärkte Kooperation mit Content- und Medienanbietern (Telco-Media-Konvergenz)

– vertikale Separation der Wertschöpfungskette in SalesCo, ServCo und NetCo.

Wertorientierung

Nur langfristig profitable Kundenbeziehungen sind in gesättigten Märkten ein zentraler Erfolgsfaktor. Dadurch gewinnt CRM auch in der wertorientierten Unternehmensführung erheblich an Aufmerksamkeit. Dies betrifft alle Kunden- und Kontaktmanagementprozesse.

Ausweitung des Produktportfolios

Das Produktportfolio von Telco Service Providern weitet sich aufgrund zunehmender Konvergenz in den Bereichen Fixed-Mobile und Telco-Media erheblich aus.

Alle Trendhypothesen wurden im Rahmen der Expertenbefragung nahezu einstimmig bestätigt. Sie wurden als hochgradig relevant für die CRM-Aktivitäten eingestuft. Ein bemerkenswertes Ergebnis bestand in der Einschätzung der hohen Aktualität der Trends. Im Durchschnitt sehen mehr als 80% der Befragten einen CRM-Einfluss bereits heute oder innerhalb des nächsten Jahres. Insgesamt 97% der Topmanager sehen einen Einfluss innerhalb der nächsten 3 Jahre. Die Auswirkungen sind schon spürbar und werden die Kundenbeziehungen in den kommenden Jahren dauerhaft beeinflussen – es besteht also ein akuter Handlungsbedarf.

Doch welche praktischen Konsequenzen ergeben sich daraus für das CRM? Aus dem Trend der Rekonfiguration der Wertschöpfungskette ergibt sich ein besonders hohes Bedürfnis nach

– einer verstärkten Koordination der CRM-Aktivitäten (kundenindividuell und maßnahmenspezifisch),

– einer Steigerung der Transparenz – insbesondere von Kontaktkanälen und der CRM Performance sowie

– der Verbesserung der Information über den Kunden durch konsolidierte Kundendaten und Ausbau der Informationsbasis.

Im Zuge der Wertorientierung wurde den Aktionsfeldern

– der wertorientierten Kundensegmentierung, -behandlung und priorisierung,

– der Intensivierung von CRM Performance Measurement und

– der kundenwertbasierten und selektiven Intensivierung der Self Service Funktionen

eine besonders hohe Bedeutung zugesprochen.

Die Ausweitung des Produktportfolios führt nach Meinung der verantwortlichen Manager zu

– erweitertem Potenzial für Cross- und Up-Selling,

– einem verstärktem Bedürfnis nach Vereinfachung (insbesondere des Preissystems) und

– einer deutlich differenzierteren Kundensegmentierung.

Von diesen Auswirkungen sind auch die CRM-Prozesse betroffen. Hier sehen die Befragten den stärksten Einfluss in den Service- und Vertriebsprozessen.

Den gewonnenen Erkenntnissen folgen nun Handlungsempfehlungen für Telekommunikationsdienstleister auf dem Weg zu einem erfolgreichen und zukunftsorientierten CRM.

In hart umkämpften Märkten entwickeln sich Produkte zunehmend zur Commodity und lassen sich kaum noch über Technologien differenzieren. Weitaus stärker beeindruckt den Kunden eine intensive Servicekultur, die seine Wünsche ernst nimmt. Das Kundenerlebnis gerät somit zum zentralen Orientierungspunkt für alle CRM-Aktivitäten. Denn Kundenbindung entsteht erst durch ein positives Konsum-, Kontakt- und Serviceerlebnis. Diese Perspektive – als Erweiterung des klassischen CRM – bildet die Grundlage für das Customer Experience Management (CEM). Aus diesem Blickwinkel sind die CRM-Maßnahmen zu betrachten. Was kann den Kunden überraschen, was bindet ihn – auch emotional – an das Unternehmen?

Richten Sie Ihre CRM-Maßnahmen daher konsequent auf Servicequalität aus, die das Kundenerlebnis nachhaltig bereichert.

Lernen Sie Ihren Kunden besser kennen

Ihre Kunden haben meist ein klares Bild von Ihrem Unternehmen. Haben Sie dies auch von Ihren Kunden? Kennen Sie seine Identität, seine Nutzungsgewohnheiten und leiten daraus Wünsche und Präferenzen ab?

Nutzen Sie die Chancen der Konvergenz und verschaffen Sie sich ein umfassendes Bild über Ihren Kunden. Führen Sie die Nutzungsdaten der Services wie Festnetz (für Haushaltsprofiling), Mobilfunk (für Individualprofiling), Internet und Medieninhalte zu einem ganzheitlichen Kundenprofil zusammen (One Face of the Customer).

Gerade die erweiterten Möglichkeiten für Einblicke in produktübergreifende Nutzungsgewohnheiten und abgerufene Medieninhalte, erschließen einen Zugang zu dem Verständnis der Kunden. Diese neuen Erkenntnisse lassen sich im Rahmen des Collaborative Filtering für das Angebot individueller Cross- und Upselling-Vorschläge nutzen. Telekommunikationsunternehmen bietet sich die Chance, durch gute Kenntnis der Kundenbasis und eine interessante, vielfältige Contentwelt zum zentralen Zugangstor der Kunden zu werden. Category Management und Ease of Use sind hierfür nötige Kernkompetenzen. Schaffen Sie es nicht, sich hierüber zu differenzieren, werden Sie sich als reiner Access-Anbieter einem immer stärkeren Preiswettbewerb ausgesetzt sehen. Wesentlich sind entsprechende Anreize und Vorteile, um das Einverständnis der Kunden zur zielgerichteten und rechtskonformen Nutzung der Daten zu gewinnen. Denn mit den erweiterten Informationen können folgende Fragen geklärt werden: Wer ist mein Kunde? Welchen Wert hat er für mich? Welche Produkte interessieren ihn und welche Angebote unterbreite ich ihm?

Mit diesen Informationen ist eine differenziertere Kundenansprache und -pflege möglich. Die unterschiedlichen Segmente können jedoch nicht zwangsläufig über eine Marke bedient werden. Als Beispiel sei der Spagat zwischen Premium und Niedrigpreisanbieter aufgeführt. Eine Möglichkeit besteht darin, die unterschiedlichen Segmente auf Basis einer lifestyle- und kundewertbasierten Mehrmarkenstrategie mit der jeweils passenden Marke anzusprechen.

Steuern Sie Ihre Organisation mit dem Wert des Kunden

Sie bieten Ihren Kunden jeden erdenklichen Service und er kommt dennoch nicht wieder? Lernen Sie den Wert einzelner Kunden einzuschätzen.

Dem Kundenwert werden spezifische Service Levels, Leistungsumfänge und Preisangebote zugeordnet. Dies betrifft alle operativen Prozesse, insbesondere Kundenbetreuung und Incident Management. Darüber hinaus muss der Kundenwert an allen Kundenkontaktpunkten ersichtlich sein. Er sollte als zentrale Steuerungsgröße das Verhalten der Organisation zum Kunden maßgeblich beeinflussen. Denn letztlich bemisst sich der Erfolg jedes einzelnen und der gesamten Organisation zunehmend anhand des Kundenwertes. Dies darf aber nicht dazu führen, gemäß des Kundenwertes als „normal“ klassifizierte Kunden „schlecht“ zu behandeln. Einerseits lässt sich das Potenzial dieser Kunden nie vollständig sicher voraussagen. Andererseits können Sie nicht deren Multiplikatorwirkung bei negativen Serviceerlebnissen abschätzen. Behandeln Sie daher alle Kunden gut, aber behandeln Sie die guten Kunden noch besser.

Besonders für Universalanbieter ist dabei ein einheitlicher, übergreifender Kundenwert zwingend notwendig. Denn der individuelle Kundenwert kann sich bei spartenspezifischer Bewertung deutlich unterscheiden (ein hochwertiger Mobilfunkkunde kann gleichzeitig im Festnetzbereich kaum Wertbeitrag liefern). Dies darf aber nicht zu einer deutlich unterschiedlichen Servicequalität in den jeweiligen Bereichen führen. Schließlich erwartet der Kunde von Ihrem Unternehmen ein konsistentes Kundenerlebnis (One Face to the Customer).

Reduzieren Sie Komplexität- für Kunden und Mitarbeiter

Schnellere Technologie- und Produktlebenszyklen, komplexere Dienste und Endgeräte beglücken den Technikfreak. Jedoch fühlt sich der Durchschnittsnutzer von den Auswirkungen der Informationsgesellschaft zunehmend überfordert, frustriert und unzufrieden. Und dies gilt nicht nur für den Kunden. Das Unternehmen und seine Mitarbeiter sind genauso betroffen. Folglich müssen Telcos die Komplexität für Kunden und Mitarbeiter reduzieren. Ist dies nicht möglich, ist die Komplexität zumindest zur Kundenseite hin abzufangen. Spezifisch ausgebildete Fachkräfte und effektive IT-Systeme sind die Mittel hierzu. Dies gilt z.B. für vorkonfigurierte Endgeräte oder das automatisierte Routing von Inbound Calls zu den jeweiligen Experten einer Hotline.

Reduzieren Sie Variantenvielfalt und Komplexität der Produktpalette durch eine modulare Bauweise (Baukastenprinzip). Das richtige Maß zwischen Standardisierung und zielgruppenspezifischer Individualität beeinflusst Ihren Erfolg maßgeblich.

Nach unseren Erfahrungen bietet die flexible Komposition separater Vertragsmodule Vorteile gegenüber starren Bündeln. Zum einem werden diese oft als überladen empfunden und schrekken Kunden ab. Zum anderen re-sultieren aus modularen Produktbündeln asynchrone Vertragslaufzeiten, die Kunden bindend wirken und sich bei Bestandskunden einfacher administrieren lassen.

Schaffen sie nutzenseitige oder kostenseitige Anreize für Produktbündel. Damit Kunden Bündelangebote akzeptieren, müssen sie den Mehrwert erleben oder finanzielle Vorteile genießen.

Vereinfachen Sie das Vertragsregelwerk und gestalten Sie die Preisstruktur simpel und transparent. Die Flatrate hat sich schon in der Vergangenheit als attraktives Preismodell in den Kernleistungen etabliert. Auch in anderen Leistungsbereichen von Telekommunikationsanbietern (Messaging Services, Auslandsgespräche, Daten, Content) ist dies zu erwarten. Schließen Sie daher rechtzeitig Partnerschaften ab.

„Mein Ziel ist es, die Tarife zu vereinfachen – wir müssen weg von den 42 Fußnoten, die unter einem Angebot stehen.“…“Wir wollen dem Kunden sagen: Was immer der Preis ist, er gilt 24 Stunden am Tag 365 Tage im Jahr überallhin – ohne Mindestumsatz, ohne Fußnoten.“ (Dr. Rudolf Gröger, CEO o2 Germany)

Die einfache Installation von leicht bedienbaren Endgeräten ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Dies fordert vor allem Telcos heraus, da Endgeräte in der Regel extern entwickelt und produziert werden. Hier sind im Sinne eines übergreifend konsistenten Kundenerlebnisses Kooperationen gefragt. Partnerschaften mit qualitativ verlässlichen Anbietern erweisen sich dabei meist als langfristig bessere Alternative. Indirekten Kosten für fehleranfällige und schwer bedienbare Geräte, die sich in Form von Kundenunzufriedenheit und Servicekosten für Austausch, Installationssupport und Gewährleistung zeigen, sollten unbedingt mit ins Kalkül gezogen werden.

Nutzen Sie Kooperationen für das Angebot von vorkonfigurierten Endgeräten. Erfordern diese kaum Installationen (Plug-and-Play), fördern sie das Kundenerlebnis maßgeblich. Ansonsten weiten Sie Ihr Angebot an Support und Hilfsleistungen für Installation und Bedienung aus. Für reduzierte Einstiegsbarrieren von komplexen Produkten (z.B. IPTV) kann auch die Subvention von Leistungen sinnvoll sein.

Vereinfachungen in allen Bereichen des Produktportfolios verkürzen die Time-to-Market. Nur auf diese Weise gelingen flexible Reaktionen auf sich wandelnde Kundenbedürfnisse.

Gestalten Sie den Kundenkontakt als Erlebnis

Zeigen Sie beim Kontakt mit dem Kunden ein Gesicht, eine Einheit, ein Unternehmen. Tun Sie dies mithilfe konzernweit abgestimmter Kommunikation, einer Hotline, einer Webseite und einer EmailAdresse. Helfen Sie Emails treffsicher zu klassifizieren, indem sie strukturierte Kontaktformulare anbieten. Der häufigste Kontaktgrund eines Telekommunikationsunternehmens ist die Rechnungsstellung. Diese führt in der Regel auch zu den meisten Servicekontakten und Beschwerden. Deswegen müssen Sie die Rechung klar strukturieren und nachvollziehbar gestalten.

Vereinfachen Sie die Kontaktkanäle. Führen Sie hierzu verschiedene Hotlines, Webseiten und Self-Service-Portale zusammen. Verlagern Sie die Routing-Komplexität (Skills, Segmente, Regionen, Medien) auf die Routing Engine – und damit weg vom Kunden. Vermeiden Sie technisch oft unzureichend unterstützte Querverweise während der Kommunikation Stattdessen muss ein Ansprechpartner die volle Verantwortung für die Lösung eines Kundenanliegens übernehmen und den Kunden End-to-End betreuen. Um dies gewährleisten zu können, muss der Agent Transparenz erhalten und einfach auf jeweils relevante Problemlöser (Expertenteams) zugreifen können.

Sehen Sie jeden persönlichen Kontakt als Chance, die Bindung zum Kunden zu intensivieren. Der Kunde ist kein Kostenfaktor. Interaktionen sollte genutzt werden, um wertvolle Informationen über den Kunden zu sammeln und damit zukünftige Kontakte noch individueller zu gestalten. Ein persönliches Gespräch ist zudem ein idealer Kanal zur Identifikation und Realisierung von Cross-und Up-Selling-Gelegenheiten.

Setzen Sie deswegen Service Automation nur dort ein, wo es sinnvoll ist und vom Kunden akzeptiert oder gewünscht ist. So eignet sich IVR ideal für die ökonomische Abwicklung von Geschäftsfällen wie der Abfrage eines Prepaidkontos. Im Falle komplexer und kundenbeziehungskritischer Geschäftsfälle wie einer Beschwerde ist ein persönlicher Kontakt dagegen unerlässlich. Um die Akzeptanz von Self-Service-Kanälen zu steigern, geben Sie dem Kunden die Möglichkeit, parallel einen persönlichen Support kontextsensitiv und zeitnah anfordern zu können (z.B. click to call back).

Kompetente und gut geschulte Mitarbeiter steigern die Erstkontaktlösungsquote und senken die Folgekontaktquote. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, indem Sie ihm alle relevanten Kundendaten wie vollständige Kontakthistorie und Bestandsprodukte zur Verfügung stellen. Können ist jedoch nur eine Erfolgskomponente. Mitarbeiter müssen auch aus ihrer Motivation heraus hinter der CRM-Strategie des Unternehmens stehen und dem Kunden dienen wollen! Und letztlich müssen sie dies auch dürfen. Gemäß dieses Können-Wollen-Dürfen-Prinzips sind Qualifikation, eine verankerte Servicekultur, Werte sowie Empowerment erforderlich. Zudem wirken erfolgsabhängige Vergütungen als effektives, aber auch riskantes Instrument der Verhaltenssteuerung. Es besteht die Gefahr, dass die individuellen Zielgrößen nicht konsequent auf die übergeordneten Unternehmensziele einzahlen. Daher sind nachhaltige Kennzahlen wie die Erstkontaktlösungsquote empfehlenswert. Wenn Anrufe schnell erledigt werden (niedrige AHT) und Mehrfachkontakte nach sich ziehen, ist weder dem Kunden noch dem Unternehmen geholfen. Achten Sie daher auf ein konsistentes Zielsystem, das die Kundenorientierung fördert. Da das Verhalten in komplexen, dynamischen Umgebungen nicht vollständig über ein Zielsystem gesteuert werden kann, muss eine gesunde Werte-Kultur nach der Maxime „Prinzipien statt Regeln“ die steigende Zahl nicht vorhersehbarer Sonderfälle auffangen.

Statten Sie die Inbound-Kontaktkanäle mit dynamischen Priorisierungsmethoden aus. Diese müssen Beschwerden, Fehler, Anzahl der Kontakte, fehlgeschlagene Kontaktversuche sowie Wartezeiten und Stimmung (Mood Management) neben dem Kundenwert berücksichtigen. Die Outbound-Ansprache sollte nicht nur nach Kundenwert, sondern auch nach Präferenzen zu Kanälen und Themen differenziert werden. Auch hier wirkt eine einheitliche und konsistente Kundenansprache absolut Erfolgs entscheidend.

Ein Beispiel ist ein an allen Kontaktpunkten gleicher aber kundenindividuell zugeschnittener Cross- und Upselling-Vorschlag. Solange dies nicht gewährleistet und gelebt wird, zeichnet sich die individuelle Ansprache stärker durch das individuelle Sales-Ziel des Kanals aus als durch kundenorientiertes Handeln.

Um das Kundenerlebnis nicht zu trüben, stellen Sie Verlässlichkeit und Verbindlichkeit am Kundenkontaktpunkt sicher. Dazu gehören klare Verfügbarkeitsinformationen, verbindliche Terminzusagen und klare Aussagen zu Service- und Entstörungszeiten. Zuverlässige Produkt- und Netzverfügbarkeitsinformationen verbunden mit Informationen zu Bestandsprodukten eines Kunden, werden ihre Kundenkontaktpunkt-Mitarbeiter in die Lage versetzen, sinnvolle und verbindliche Cross- und Up-Selling-Angebote zu unterbreiten.

Binden Sie Ihren Kunden emotional an Ihre Marke. Nutzen Sie hierzu emotionale und zielgruppengerechte Kommunikation über alle Kontaktkanäle. Denn technisch rationale Argumente wie Bandbreiten werden Sie in einer isomorphen technologischen Umgebung nicht mehr vom Wettbewerb unterscheiden.

Organisieren Sie Ihr CRM Netzwerk grenzenlos

Die Voraussetzung für ein allgegenwärtiges serviceorientiertes CRM-Bewusstsein ist sowohl im Konzern als auch bei allen Partnern die strategische und kulturelle Akzeptanz von CRM als Top Priorität. Potenzielle Machtkämpfe zwischen traditionellem Massenmarketing und zukünftig stärker gewichteten Individual- und Direktmarketing können sich dabei als Hürde herausstellen. Auch die aus der Rekonfiguration der Wertschöpfungskette resultierenden und bei Fusionen oft unterschätzen Kulturkonflikte – etwa zwischen konservativem Festnetzanbieter, modernem Mobilfunkanbieter und branchenfremdem Medienunternehmen – können eine große Herausforderung darstellen. Nutzen Sie daher Incentives bzw. Prämienmodelle als Option, das Verhalten der Netzwerkmitglieder hin zu einer kooperativen Kundenorientierung zu steuern. Wichtig ist der Wandel von absatzorientierten hin zu kundenbindungsorientierten Leistungsindikatoren. Hierzu gehört etwa eine geringere kontinuierliche Umsatzbeteiligung statt einmaliger Verkaufsprämie.

Der kundenorientierte Kooperationswille fungiert auch wieder, gemäß des Wollen-Können-Dürfen-Prinzips, nicht als einzige Komponente für eine effektive Zusammenarbeit. Wichtige Voraussetzung zum „Können“ ist die Verfügbarkeit von relevanten Kundendaten in den relevanten Organisations- bzw. Netzwerkeinheiten. Hierbei geht es nicht um den undifferenzierten Zugriff aller Beteiligten auf alle Kundendaten, sondern um intelligent gesteuerte Datenerhebungen, Datenanalysen und -bereitstellungen.

Dazu zählt auch ein reibungsloser Informationsfluss von einer möglicherweise ausgelagerten Kundenschnittstelle (z.B. SalesCo) hin zum Innovationsmanagement (z.B. NetCo).

Entscheidend sind weiterhin abgestimmte, kundengerichtete Prozesse, die ein uniformes Vorgehen für CRM ermöglichen. Dies muss sowohl vertikal über SalesCo, ServCo und NetCo als auch horizontal über alle Produktsparten und Vertriebskanäle hinweg geschehen. Ansonsten wird ein Single-Point-of-Entry bei gleichzeitiger end-to-end Bearbeitung unmöglich.

Das Element des Dürfens fordert wiederum fruchtbare Verhandlungen zwischen unabhängigen Partnern über Kompetenzen, Zugriffsrechten und Verantwortlichkeiten ein. Wichtiger Bestandteil eines solchen Regelwerkes ist eine verlässliche und konsistente Aufgabenbewältigung über alle Partner hinweg. Dabei helfen CRM bezogene SLA’s und deren Kontrolle mithilfe eines CRM Performance Measurement, um opportunistisches Verhalten innerhalb des Netzwerkes zu minimieren.

Die Telekommunikationsindustrie befindet sich in einem fundamentalen technologie- und wettbewerbsgetriebenen Wandel. Zentrale Markttrends wie die Rekonfiguration der Wertschöpfungskette, die Orientierung an Kundenwerten und die Ausweitung des Produktportfolios werfen ihre Schatten voraus. Schon jetzt beeinflussen sie das CRM der Telekommunikationsunternehmen spürbar und werden bis zum Jahr 2010 und darüber hinaus ihre volle Wirkung entfalten. Angesichts der notwendigen Umsetzungszeiträume für fundamentale Prozess- und IT-Anpassungen besteht für die Unternehmen bereits jetzt ein akuter Handlungsbedarf, ihr CRM zukunftsorientiert zu gestalten. Ansonsten besteht das Risiko, den neuen Herausforderungen des Marktes in 2010 und danach nicht gewachsen zu sein.

Das ausgesprochen positive Feedback zu dieser Befragung gerade in hohen Hierarchieebenen der Befragungsteilnehmer zeigt, dass zukunftsorientierte Telekommunikationsunternehmen diese Entwicklung sehr ernst nehmen.

Die Umfrage hat gezeigt, dass die Unternehmen sich schon heute auf die Situation und Notwendigkeiten in saturierten Märkten einstellen. Dies zeigen sehr deutlich die aktuellen Top-Prioritäten im CRM. Hier wird der eindeutige Fokus auf Kundenbindung und Churn Prevention, sowie Serviceverbesserung und Umsatzsteigerung bei den Bestandskunden gesetzt.

Ferner verdeutlichen die aktuellen Projekte zum Thema Customer Insight und die Antworten zu den Trends, dass die Sicherung und die stetige Ausweitung der Informationsbasis eine erfolgsentscheidende Aufgabe ist und bleiben wird. Ohne umfassende, aktuelle und korrekte Kundeninformationen sind individualisierte Ansprachen und eine belastbare Wertorientierung nicht zu realisieren.

Auf Basis dieser Maxime muss das Ziel sein, dem Kunden ein positives und konsistentes Erlebnis an allen Kontaktpunkten und für alle Geschäftsfälle zu verschaffen.

Um dies wirtschaftlich sinnvoll zu realisieren, ist dieses Kundenerlebnis weitgehend am Kundenwert auszurichten. Dies betrifft primär den Kundenservice und technischen Kundendienst, darüber hinaus sollte der Kundenwert aber in allen kundengerichteten Prozessen als zentrale Steuerungs- und Orientierungsgröße wirken.

Die notwendige Konsistenz des Kundenerlebnisses kann nur bei einer weitgehenden, netzwerkübergreifenden Koordination der CRM Aktivitäten gewährleistet werden, sowohl zwischen eigenen Vertriebs- und Servicekanälen als auch unter Partnern. Letztere müssen einerseits weitergehend angebunden und integriert werden, andererseits auch über neue Anreiz- und Prämienmodelle zur Kundenbindung animiert werden.

Ein wesentlicher Faktor für ein durchgehend positives Kundenerlebnis ist die Beherrschung der Komplexität. Diese muss für den Kunden über das gesamte Spektrum von Kauf, über Einrichtung und Nutzung bis hin zu Service und Wartung reduziert werden. Genauso muss die Komplexität aber auch für die Mitarbeiter beherrschbar sein, da diese sonst kein positives und konsistentes Kundenerlebnis erzeugen können. Hier spielen auch Faktoren eine Rolle, die über CRM hinausgehen (wie z.B. Produktportfolio und Endgerätegestaltung) jedoch in diesem Zusammenhang einen wesentlichen Einfluss auf CRM haben. Aber auch Kernaufgaben von CRM wie Kontaktkanalkonzepte und Kontakt-Routing spielen eine wichtige Rolle. Die Beherrschung der Komplexität geht mit flexiblen Prozesswelten und erweiterten Kompetenzen der Mitarbeiter einher und gestaltet essentiell die Handlungsfähigkeit am Kundenkontaktpunkt.

Diese zentralen Punkte bilden mit den aus der Studie abgeleiteten Handlungsempfehlungen die Kernanforderungen an das CRM im Jahr 2010.

Um auf den Ausgangspunkt unserer Überlegungen zurückzukommen, bekräftigen wir die anfängliche Aufforderung im Sinne der Studienergebnisse:

Machen wir es den Kunden nicht zu schwierig und bieten ihnen da, wo es tatsächlich schwierig ist, einen Service, der überzeugt!

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