Kleine IT-Abteilungen sind zunehmend gefordert: Einerseits sehen sie sich mit wachsenden Anforderungen – wie beispielsweise der Einführung neuer IT-Systeme – konfrontiert. Andererseits sind sie permanent angehalten, Kosten zu sparen. Ein nicht zu lösender Widerspruch? Mitnichten. Denn die Lösung heißt Kollaboration. Ein Leitfaden.
Zu teuer, unzureichende Unterstützung der Fachbereiche, zu geringer Nutzen für das Geschäft, Medienbrüche und mangelnde Flexibilität auf veränderte Kunden- und Geschäftsanforderungen – Aussagen mit denen sich nicht gerade wenige IT-Verantwortliche mittelständischer Unternehmen konfrontiert sehen. Die Erwartungen an IT-Leistungen sowie der Druck auf die internen IT-Abteilungen in mittelständischen Unternehmen nehmen dabei nicht nur fachseitig stetig zu. Es gilt in vielen Fällen im Rahmen von Kostensenkungsprogrammen Einsparpotenziale im gesamten Unternehmen zu identifizierten und zu realisieren. Gerade mithilfe von Investitionen in die Informationstechnologie sollen jedoch die Umsatzpotenziale gehoben werden. Aber für Investitionen reichen häufig die zur Verfügung stehenden Ressourcen nicht aus. Die Einsparungen innerhalb der IT lassen sich aufgrund sehr kleiner Strukturen nur schwer realisieren bzw. sind aufgrund der fehlenden „economies of scale“ nur marginal.
Dennoch gibt es auch für Unternehmen, deren Größe alleine nicht ausreicht, Chancen Potenziale in der IT zu heben und gleichzeitig die Unterstützung für das Kerngeschäft stark zu erhöhen. Dies bedeutet die gleichzeitige Steigerung von Effizienz und Effektivität.
Ab einer bestimmten kritischen Größe lohnen sich Anstrengungen, die eigene IT-Abteilung zu reorganisieren. Es werden IT-Prozesse eingeführt und oder umgesetzt, Hierarchien sowie gewachsene Strukturen aufgebrochen und über klare Verantwortungsbereiche die Transparenz erhöht. Für IT-Abteilungen mittelständischer Unternehmen sind die Potenziale aufgrund der kleinen Größenverhältnisse dabei stark beschränkt. Selbst bei klassischen IT-Outsourcing-Ausschreibungen erhält der Mittelstand häufig dankende Absagen der großen Dienstleister aufgrund der geringen Mengengerüste. Die Zielsegmente der IT-Dienstleister fangen meist erst ab 1000 Arbeitsplatzsystemen an. Kleinere IT-Anbieter sind in der Regel geografisch auf eine Region konzentriert und damit nicht ausreichend in der Lage verschiedene nationale und zunehmend auch internationale Standorte der Unternehmen adäquat zu bedienen.
Ein Ausweg aus der Misere ist der Aufbau einer IT-Einheit, zusammen mit Partnerunternehmen, oder das Angliedern an eine bestehende Infrastruktur durch Kooperation. Während die Zusammenlegung der IT-Funktionen in Holdingstrukturen bereits erfolgreich praktiziert wird, sind Zentralisierungsanstrengungen in der IT zwischen Einzelunternehmen noch die Ausnahme. Dabei sind auch mittelständische Einkaufsgemeinschaften keine Seltenheit mehr. Wie bei der Einkaufsgemeinschaft kann auch die gemeinschaftliche IT für Mittelständler interessant sein.
Der nachfolgende Beitrag zeigt Vor- und Nachteile dieser Lösung und empfiehlt konkrete Ansätze zur Vorgehensweise. Er gibt Hinweise zur Kooperationsform und beschreibt, unter welchen Voraussetzungen sich eine solche Lösung eignet.
Häufig liegt die Ursache des starken Drucks auf die IT in einem unzureichenden Verständnis für die dortigen Abläufe und deren Wirkung auf das Kerngeschäft begründet. Die erforderliche Verbindung zwischen Business und IT wird immer noch nicht ausreichend berücksichtigt. Gerade der eingeschränkte Handlungsspielraum kleinerer Unternehmen und die Notwendigkeit Sparmaßnahmen auch in der IT umzusetzen, ohne das Business negativ zu beeinflussen, kann eine Chance sein, über den Tellerrand zu schauen. Das Abstreifen von unnötigem Konkurrenzdenken erlaubt den Blick auf ein Partnering. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, welche in ihren Geschäftsmodellen Ähnlichkeiten aufweisen oder eben gar in Wettbewerb zueinander stehen. Zwar ist die IT auch als Business Enabler zu sehen und somit geschäftskritisch. Der Einsatz der Methodiken und Mittel ähneln sich jedoch immer mehr, so dass in vielen Branchen eine vergleichbare IT vorzufinden ist. Dies gilt um so mehr je stärker die IT auf eine rein geschäftsunterstützende Rolle reduziert ist.
Die Lösung
Der Blick von außen lässt diese Ansammlung von kleinen IT-Abteilungen, die alle mehr oder weniger das gleiche machen, als äußert redundant erscheinen. Ein Zusammenschluss von IT-Bereichen verschiedener Unternehmen zu einem spezialisierten Dienstleister liegt dann fast auf der Hand. Statt zu Warten bis der geeignete Outsourcer auf dem Markt erscheint, nimmt man die Initiative selbst in die Hand und baut sich gemeinsam mit anderen Partnerunternehmen den maßgeschneiderten (internen) Dienstleister.
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Partnering als erster Schritt
Kommt Partnering grundsätzlich in Frage, gilt es in einem ersten Schritt ein Kooperationsmodell und geeignete Partner ausfindig zu machen. Es ist dabei durchaus denkbar, dass sich Konkurrenten in solchen Kooperationen zusammenschließen, bzw. die vorhandenen informellen Kontakte zum Aufbau organisierter Gemeinschaften zur Deckung ihrer internen IT-Bedarfe nutzen. Ist die Hemmschwelle sich mit dem Konkurrenten zusammen zu tun doch zu groß, so ist beispielsweise vorstellbar, dass sich Unternehmen der gleichen Branche, die allerdings geografisch getrennt agieren und somit auch nicht unmittelbar in Konkurrenz zueinander stehen, zusammenschließen. Wird die Kontaktanbahnung als zu kritisch empfunden, empfiehlt es sich, einen unabhängigen Intermediär einzuschalten. Dennoch sei an dieser Stelle vermerkt, dass ohne gegenseitiges Vertrauen solche Vorhaben zum Scheitern verurteilt sind.
Wesentlicher Bestandteil dieser ersten Phase des Partnerings ist die Durchführung einer Technical Due Diligence, in der die bestehende IT der in Frage kommenden Unternehmen auf Herz und Nieren im Hinblick auf einen Zusammenschluss oder eine Kooperation untersucht wird. Innerhalb der Due Diligence werden ebenfalls die Verbesserungs- und Einsparpotenziale im Verbund quantitativ sowie qualitativ bestimmt. Ferner gilt es auch die Geschäftsseite und Ertragssituation der potenziellen Partnerunternehmen kritisch zu durchleuchten.
Stellt sich heraus, dass die für die Kooperation in Frage kommenden Unternehmen, massive Know-how Defizite in der IT aufweisen, um beispielsweise anstehende große Projekte wie die Einführung einer integrierten Anwendungslandschaft (z.B. ERP-Systeme) stemmen zu können, so empfiehlt es sich, den Kooperationsverbund, durch den Zukauf eines am Markt agierenden IT-Dienstleisters zu ergänzen. Ein erfolgreiches Beispiel für ein derartiges Konstrukt ist die IGEPA Group, eine Interessengemeinschaft von sechs eigenständig agierenden Papiergroßhändlern, die durch Zukauf eines IT-Unternehmens den Grundstock für den Aufbau eines internen IT-Dienstleisters gelegt hat. Die anstehende Konsolidierung der heterogenen Anwendungslandschaft durch Einführung einer integrierten Standardanwendungssoftware konnte auf diese Art und Weise erfolgreich gestemmt weden.
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Erstellung einer Roadmap und Ausgestaltung der IT-Organisationsstruktur
Nach dem eigentlichen Partnering gilt es auf Basis der durchgeführten Analyse in einem nächsten Schritt eine Roadmap zu entwerfen, in der die wesentlichen Aktivitäten, Zeitpläne und Meilensteine für den Aufbau des zentralen IT-Dienstleisters enthalten sind.
Im Anschluss werden Konzepte erarbeitet, wie die einzelnen IT-Bereiche aus den selbständig operierenden Unternehmen herauszulösen und in eine zentral geführte, rechtlich eigenständige IT-Service-Einheit zu überführen sind. Dazu gehört ebenfalls das Beschreiben der neuen IT-Prozesse und der abgeleiteten Zielorganisationsstruktur.
Anschließend ist auf Basis der Erkenntnisse aus der Technical Due Diligence Phase eine weitergehende Ist-Analyse der IT durchzuführen und die IT-Strategie inklusive einer Konsolidierungs- und Migrationsroadmap zu formulieren. In der Regel findet man eine gewachsene und sehr heterogene IT-Landschaft vor. In der Projektpraxis ergeben sich in der Regel nachfolgende IT-Konsolidierungsfelder, die vor dem eigentlichen Betriebsübergang ausgearbeitet werden sollten:
• Harmonisierung der Kernanwendungs- und Betriebssystemlandschaft
• Zentralisierung und Konsolidierung der Hardwareplattformen
• Zentrale Anwendungsbereitstellung und Betrieb
• Zentralisierung von Controlling, Projektmanagement und Einkauf für die IT
• Aufbau einer internen Kosten- und Leistungsverrechung auf Basis von Service-Level-Agreements (SLAs)
• Vereinheitlichung der Endgerätelandschaft
• Aufbau eines Extranets als Voraussetzung für die Zentralisierung der Hardwareplattform und Anwendungsbereitstellung
Den Konzeptphasen schließt sich der eigentliche Betriebsübergang an, in dem die einzelnen IT-Abteilungen und deren Mitarbeiter in die neue Zielorganisation überführt werden. Jetzt beginnt neben dem Tagesgeschäft die eigentliche Umsetzung der Konsolidierungsansätze.
In einem weiteren oder auch parallelen optionalen Schritt können Teilbereiche wie beispielsweise die Bereitstellung der Netzwerkinfrastruktur oder das Desktop-Management an einen externen spezialisierten Dienstleister ausgelagert werden. Dies ist im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsanalyse entsprechend zu untersuchen.
Vorteil: Kritische Masse kann übertroffen werden
Die Vorteile sind relativ einfach darzustellen: Teure IT-Experten werden zielgerichteter und effektiver eingesetzt. Durch einen „best of breed“-Ansatz können die aus den unterschiedlichen Abteilungen kommenden Expertisen fokusiert eingesetzt werden. Daraus kann bei geeigneter Umsetzung eine höhere Spezialisierung und IT-Prozess-Orientierung erwachsen, die dann zu einer Erhöhung der Dienstleistungsqualität bei optimiertem Einsatz von Ressourcen führt. Die Reduktion von Redundanzen in materieller und personeller Hinsicht ist hierbei selbstredend. Bisherige Projektbeispiele belegen, dass Kosteneinsparungen bis zu 30% möglich sind.
Konkret bedeutet dies, dass beispielsweise die Bereitstellung und der Betrieb sämtlicher Kernanwendungen von einer Organisationseinheit des neu geschaffenen IT-Dienstleisters vorgenommen werden können. Während in den alten IT-Abteilungen, vor dem Zusammenschluss, aufgrund der geringen Mannschaftsstärke häufig mehrere Aufgabengebiete wie Desktop-Management, die Hotline oder die Anwendungsbereitstellung von einer Person wahrgenommen wurden, besteht durch den Zusammenschluss die Chance eine kritischen Masse zu erreichen, die eine saubere und nicht fragmentierte Aufgaben-/Personenzuordnung ermöglicht. Durch eine mittelfristige Harmonisierung der Anwendungslandschaft insbesondere im Bereich der geschäftsrelevanten Kernapplikationen eröffnen sich zusätzlich Möglichkeiten, Mini-Kompetenz-Center aufzubauen, die sich intensiv mit den Geschäftsprozessen und einer bestmöglichen Anwendungsunterstützung auseinandersetzen und somit einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Die Steigerung der Flexibilität und der konzentriertere Einsatz von Mitteln erlaubt auch die kosteneffiziente und professionelle Umsetzung größerer Vorhaben, die man ansonsten auf die lange Bank geschoben hätte. Gerade die sich immer rascher verändernden Kundenanforderungen, der Aufbau neuer Geschäftssegmente und Standorte ziehen eine ganze Reihe von Projekten nach sich, die immer eng mit dem Thema Geschäftsprozesse und IT verbunden sind. Der Aufbau einer schlagkräftigen, skalierbaren und zukunftsorientierten IT-Dienstleistungseinheit versetzt die Unternehmen in die Lage die Wandlungsfähigkeit zu steigern.
Weiterhin besteht die Möglichkeit, durch gemeinsame aber mandantenfähige Nutzung von Ressourcen (Hardware und Software) eine höhere Auslastung und damit eine höhere Effizienz zu erreichen. Dies gilt auch für die Beschaffung, die aufgrund von zu erwartenden größeren Mengengerüsten zu deutlichen Skaleneffekten wie beispielsweise verringerten Einstandspreisen durch Volumenbündelung führen kann.
Das Auftreten der ehemaligen IT-Abteilung als „Haus- und Hoflieferanten“ zieht auch nach sich, dass die Transparenz und Homogenität sowie die wirtschaftliche Eigenverantwortung der IT durch ein partnerschaftliches Outsourcing stark gesteigert werden kann.
Ein weiterer Vorteil ist darin zu sehen, dass sich die Rolle der IT innerhalb des Unternehmens von seinem bisher geführten Schattendasein zu einem aktiven Gestalter und Business Enabler hin entwickeln kann. Dies impliziert ferner für die bestehenden Mitarbeiter eine vorteilhaftere Karriereplanung innerhalb der IT und die Möglichkeit professionelle neue Mitarbeiter zu rekrutieren.
Widerstände der Mitarbeiter als Herausforderung
Mit der Bildung eines IT-Dienstleisters im Rahmen einer unternehmensübergreifenden Kooperation sind jedoch auch eine Reihe von Nachteilen und Risiken verbunden.
Im Rahmen der Vorüberlegungen, aber auch in den Folgephasen, ist mit Widerständen und Misstrauen der gegenwärtigen IT-Mitarbeiter und „IT-Prinzen“ zu rechnen, die um ihre bisherige Stellung im Unternehmen fürchten. Hier ist das Management gefragt, Ängste zu nehmen und den Mitarbeitern neue Perspektiven aufzuzeigen. Neben der notwendigen Management-Attention ist auch eine starke inhaltliche Mitarbeit der Führungsmannschaft unerlässlich, um zu verlässlichen Aussagen und einer Lösung im Sinne des Unternehmens zu kommen. Alternativ bzw. ergänzend bietet es sich an in solchen Fällen ein neutrales Beratungshaus einzubinden. Unter kulturellen Aspekten ist auf der Mitarbeiterseite sicherlich ein Rollenumdenken vom gehorsamen IT-Supporter zum professionellen Dienstleister notwendig.
Aus technischer Sicht ist eine wesentliche Herausforderung die häufig sehr heterogene System- und Anwendungslandschaft innerhalb aber auch zwischen den sich zusammenschließenden Unternehmen. An dieser Stelle ist die Formulierung und stringente Umsetzung einer IT-Strategie notwendig, welche auch die Harmonisierung der unterschiedlichen Systeme und eine Umsetzungs-Roadmap beschreibt.
Ein rechtlich selbständig agierender interner IT-Dienstleister setzt die Etablierung von Service-Level-Agreements zwischen den internen Kunden und dem Dienstleister voraus. Dies ist ohne Zweifel mit Aufwand verbunden. Gleichzeitig eröffnet es die Chance, einen IT-Leistungskatalog zu definieren, eine angemessene, marktkonforme Vergütung zu vereinbaren und über entsprechende Key-Performance-Indikatoren die Leistung zu messen. Unzählige Praxisbeispiele haben gezeigt, dass die Qualität der Leistung und die Zufriedenheit der Anwender dadurch signifikant gestiegen sind.
Zusammenfassend bietet sich dem Mittelstand die Chance, dem allgemeinen Kostendruck in der IT nicht nur durch konventionelle Maßnahmen, wie Budgetkürzungen und Stellenstreichungen, zu begegnen. Solche Vorgehensweisen würden dann oftmals erhebliche Einbußen in der Effektivität nach sich ziehen und mittelfristig eher schaden als helfen. Es besteht vielmehr die Möglichkeit durch proaktives Handeln aus dem Problemkreis auszubrechen und zum Teil ungewohnte, aber dennoch bereits erprobte Wege zu gehen. Dieses drückt sich dann in einer Art Partnering mit gleichgesinnten Unternehmen aus, die was ihr IT-Know-how und ihre Anforderungen an die IT durchaus vergleichbar sind. Somit eröffnet sich die Chance den richtigen maßgeschneiderten IT-Dienstleister zu haben und sich darauf folgend auf das Kerngeschäft stärker konzentrieren zu können, aber auch besser und flexibler durch die IT in diesem Geschäft unterstützt zu werden.
Das Partneringmodell beruht auf der Annahme, dass hierdurch Synergien besser ausgeschöpft, Redundanzen reduziert werden und das Innovationspotenzial gesteigert wird. Das Motto „gemeinsam sind wir stark“ kommt hier zum Tragen.
Es ist selbstredend, dass dies nicht erreicht werden kann, ohne Strategie und die entsprechend notwendige Wirtschaftlichkeitsbetrachtung. Auch muss der so konzipierte Dienstleister sich selbst durch sein Portfolio tragen können und prinzipiell marktfähig sein. Wichtig aber ist, dass in einem solchen Partnering unnötige Konkurrenzgedanken in manchen Bereichen zurücktreten müssen, um ein solches Modell zum Erfolg zu bringen (vgl. Einkaufsgemeinschaften). Aber für solche Kooperationen reicht es häufig aus, sich nicht im gleichen Segment, sondern in der gleichen Branche, wie z.B. die Medien, der Handel, die Logistik oder dergleichen, zu befinden.
Befindet man sich als mittelständisches Unternehmen in der Situation selbst in einer kleineren IT-Abteilung zu konsolidieren so empfiehlt sich, ernsthaft den Gedanken des Partnerings mit befreundeten Unternehmen oder Beratungshäusern zu diskutieren und entsprechende Möglichkeiten auf ihre Realisierungspotenziale hin zu untersuchen.
Der vorliegende Beitrag finden Sie als PDF-Download auf der Website von Detecon & Diebold Consultants. Dort finden Sie auch weitere interessante Artikel zum Thema
