Indiens Wirtschaftsmotor läuft auf Hochtouren. In den vergangenen zehn Jahren ist die indische Volkswirtschaft um durchschnittlich etwa sechs Prozent pro Jahr gewachsen. Die Aussichten sind günstig, dass die indische Wachstums-Lokomotive mit unverminderter Geschwindigkeit in die Zukunft fährt. Werden die Weichen entsprechend gestellt, kann Indien in den kommenden zehn bis 15 Jahren sogar mit durchschnittlich sieben bis acht Prozent pro Jahr wachsen. Damit wird Indien das stärkste Wachstum der wichtigsten Industrie- und Entwicklungsländer aufweisen, wenn auch von einem extrem niedrigen Niveau aus.
Wachstumsmotor Offshore-Outsourcing
Indiens Wachstum wird zu einem beachtlichen Teil vom Geschäft mit Software und IT basierten Dienstleistungen getragen. Die Schwerpunkte der indischen Angebotspalette liegen in der Softwareentwicklung und bei Softwareprodukten. Darunter fallen Systemintegration, Anwendersoftware-Pakete (z.B. MS Office), Unternehmenssoftware (ERP, CRM etc.), Entwicklung und Wartung von Applikationen oder Hosting-Dienste. Das zweite Standbein ist die Übernahme kompletter unterstützender Geschäftsprozesse, das so genannte Business Process Outsourcing (BPO).
BPO ist eine spezielle Art des Outsourcing. Allgemein werden beim Outsourcing Leistungen von außen bezogen, die bisher intern erbracht worden sind. Dabei werden sowohl Dauer als auch der Gegenstand der Leistung vertraglich fixiert. Beim BPO wird ein kompletter Unternehmensprozess an ein Drittunternehmen gegeben. Darunter fallen Kundenbetreuung über Telefon (Call-Center) oder E-Mail, aber auch Personalverwaltung oder Gehaltsabrechnung, Bilanzbuchhaltung, Forderungsabwicklung, Beschwerdewesen etc. Oft handelt es sich dabei um IT-gestützte Prozesse bzw. ITES-BPO (IT enabled services-business process outsourcing).
Werden diese Prozesse über große Distanzen hinweg in Niedriglohnländer verlagert, spricht man von Offshore-Outsourcing oder kurz: Offshoring. Bei Verlagerungen an Tochterfirmen oder bei Beteiligungen im Ausland verbleiben die Prozesse in der Organisation. Dann handelt es sich um das so genannte Captive-Offshoring.
Das größte Back-Office der Welt
Das indische Angebot dominiert den globalen Offshoring-Markt. Als Standort der ersten Wahl zieht Indien den Löwenanteil der international gehandelten IT-basierten Dienstleistungen und des BPO-Geschäfts an. Mitte der 90er Jahre und nach der Jahrtausendwende schlugen zweistellige Wachstumsraten im BPO-Markt zu Buche, und das Segment wird weiter dynamisch wachsen:
– Der globale Markt für IT- und BPO-Offshoring liegt derzeit bei rd. USD 40 Mrd. Nach Angaben des indischen Branchenverbandes NASSCOM repräsentiert Indien damit 44% des weltweiten Volumens. Allerdings weichen andere Schätzungen zur Dimension des globalen Offshoring-Marktes durchaus von diesen Angaben ab. Wichtigster Handelspartner Indiens im IT- und BPO-Segment sind die USA.
– Die gesamten Umsätze Indiens im In- und Ausland in den Teilbereichen Software, IT-Dienstleistungen, ITES-BPO und Hardware betrugen im abgelaufenen Fiskaljahr 2004/05 gut USD 28 Mrd. Bis 2007 erwarten wir einen Anstieg auf über USD 56 Mrd..
– Das Hauptgeschäft mit Software und IT-Dienstleistungen betrug 2004 USD 16,5 Mrd. Gut USD 12 Mrd. oder fast 3/4 der Umsätze entfallen dabei auf den Export. Bis zum Jahr 2007 erwarten wir einen Anstieg der Gesamtumsätze um durchschnittlich 25% p.a. auf dann gut USD 32 Mrd. Sie weisen damit weiterhin ein hohes, robustes Wachstum auf. Wachstumsraten von 50% und mehr binnen einen Jahres werden wir allerdings nicht mehr sehen. Die Exporte werden fast USD 26 Mrd. betragen. Damit werden sie rd. 4/5 des Gesamtumsatzes ausmachen.
– Der Wert der IT-basierten Geschäftsprozesse (BPO), die exportiert werden, lag 2004 bei gut USD 5 Mrd. Bis 2007 wird der Wert der BPO-Exporte auf USD 14 Mrd. ansteigen, und sich damit in diesem Zeitraum fast verdreifachen. Dieses Segment stellt den dynamischsten Teilmarkt des indischen Offshoring-Angebots dar. Das inländische BPO-Geschäft in Indien ist relativ unbedeutend. Es macht derzeit nur etwa 10% des Gesamtmarktes bzw. USD 600 Mio. aus.
Indiens komparative Stärken im ITO/BPO-Markt
Die Gründe für Indiens Aufstieg zur IT-Weltmacht sind vielfältig. Sie können unterteilt werden in die Ressourcenausstattung Indiens, seine Wirtschaftspolitik, nachfrageseitige Gründe und historische Besonderheiten.
Das riesige Heer der anglophonen Programmierer…
Indiens entscheidender komparativer Vorteil liegt in einem riesigen Pool an gut ausgebildeten Fachkräften, die niedrige Gehälter beziehen.
– Das Angebot an Arbeitskräften per se erscheint unerschöpflich. Allein die Bevölkerung von aktuell 1,08 Mrd. Menschen ist in dem bevölkerungsreichsten Land der Welt nach China mehr als
13mal so hoch wie in Deutschland. Außerdem ist die Bevölkerung jung und das Bevölkerungswachstum hoch. Von 2003 bis 2020 dürfte sich das Arbeitskräfteangebot in Indien um rund 250 Mio. Menschen erhöhen. Das sind etwa 15 Mio. pro Jahr.
– Zurzeit arbeiten rd. 700.000 Fachkräfte in den Bereichen IT-gestützte Dienstleistungen und BPO, und damit ein Viertel mehr als im Vorjahr. Mitte der 80er Jahre waren es noch unter 7.000. Bis 2007 wird sich die Gesamtzahl auf 1,45 Mio. bis 1,55 Mio. Beschäftigte erhöhen. Zum Vergleich: In Deutschland arbeiten gegenwärtig etwa 376.000 Beschäftige in den Bereichen Software und IT-Dienstleistungen.
… arbeitet gut und günstig
Indische Fachkräfte arbeiten zu deutlich niedrigeren Löhnen als amerikanische oder europäische. Deutsche bzw. US-amerikanische nicht-leitende IT-Professionals verdienen etwa USD 50-70.000 pro Jahr. Das Einkommen eines indischen IT-Angestellten mit 1-2 Jahren Berufserfahrung liegt bei etwa USD 8.000. Berufseinsteiger verdienen etwa USD 6.500 pro Jahr.
Aus Sicht der westlichen Kunden sind aber die Gehälter allein nicht entscheidend. Sie kalkulieren mit den Gesamtkosten eines Engagements im Ausland. Zusätzliche Kosten entstehen durch Telekommunikationsinfrastruktur, das Management (anteilig) und das Einrichten des Arbeitsplatzes. Selbst wenn man alle spezifischen Zusatzkosten eines Offshoring-Projekts einkalkuliert, können über Lohnarbitrage Einsparungen von 20-40% realisiert werden.
Vergleicht man unterschiedliche Offshoring-Standorte, muss weiter differenziert werden. Ausgaben für Steuern, Ausbildung, Nutzung der Infrastruktur etc. können von Land zu Land unterschiedlich sein. Aber auch im Vergleich mit anderen Offshore- und Nearshore-Standorten bietet Indien das günstigste Gesamtpaket. Das bestätigt auch der Location-Attractiveness-Index, der qualitative und Kostenaspekte in einem Gesamt-Score bündelt.
Tertiäres Ausbildungssystem mit Leuchttürmen
Vielfach wird Indiens Aufstieg zum Global Player auch auf sein Hochschulsystem zurückgeführt. Einen besonders guten Ruf genießen die sieben Indian Institutes of Information Technology (IIIT) und die sechs Indian Institutes of Management (IIM). Sie gehen z.T. Kooperationen mit der privaten Industrie ein, um deren Bedürfnisse adäquat zu bedienen. Multinationale Konzerne wie IBM, Microsoft, Oracle oder Satyam haben z.B. eigene Ausbildungscenter an das IIT in Hyderabad angeschlossen. Allerdings zeichnen die IITs in Indien nur für einen sehr geringen Teil des akademischen Nachwuchses verantwortlich (ca. 1 % des jährlichen Outputs an Ingenieuren). Die Qualität der normalen Universitäten fällt allerdings gegenüber den renommierten Spitzeninstituten deutlich ab. Außerdem ist es um die primäre Ausbildung (Grundschulen) sehr viel schlechter bestellt als um die universitäre. Schließlich sind die regionalen Unterschiede sehr groß. Universitäten und Institute mit Rang und Namen finden sich vor allem in den indischen Hightech-Clustern, die auch Unternehmen anziehen. Insofern erwecken die reinen Absolventenzahlen einen zu positiven Eindruck des Fachkräftepotenzials Indiens.
Die indischen Player: Qualität setzt sich durch…
Indiens IT- und BPO-Unternehmen haben hohe Ansprüche an die Qualität ihres Leistungsangebots. Dass sie Vergleiche auf globaler Ebene nicht scheuen müssen, belegt die hohe Zahl der Software- und BPO-Unternehmen, die nach international anerkannten Qualitäts-Standards zertifiziert sind (Six Sigma, CMM Level 5 und ISO 9000). Von den 80 Software-Unternehmen, die 2003 weltweit mit CMM Level 5 bewertet wurden, stammten 60 aus Indien. Level 5 ist dabei der höchste Wert, den ein Software-Unternehmen erreichen kann.
… und big is powerful
Die (großen) Anbieter von BPO-Dienstleistungen wachsen rasant und weisen hohe Gewinne aus. Sie erreichen inzwischen z.T. eine höhere Marktkapitalisierung als die Konkurrenz aus den Industrieländern. Ihre Wirtschaftskraft versetzt die großen indischen Player in die Lage, aufwendige internationale Projekte zu stemmen. Die in langen Jahren aufgebaute Reputation und Prominenz der Markennamen erleichtern die Akquise der entsprechenden Aufträge.
Rolle der Politik: Vom Saulus zum Paulus
Neben der günstigen Ressourcenausstattung hat auch die Wirtschaftspolitik Indiens eine gewichtige Rolle gespielt. Sie hat dabei einen beachtlichen Gesinnungswandel vollzogen. Zwei wichtige Phasen können hier unterschieden werden.
Bremse gelockert…
Das Jahr 1984 markiert die erste entscheidende wirtschaftspolitische Wende. Premier Rajiv Gandhi leitete die Abkehr von der Strategie der technologischen Autarkie, der pauschalen Importsubstitution und des Export-Pessimismus ein. Die Softwareindustrie wurde als Branche anerkannt und die Importzölle auf PCs und Software von 100 auf 60% gesenkt.
Aber auch die bis dahin betriebene Abschottungspolitik hatte bereits den ein oder anderen Grundstein für die späteren Erfolge der indischen IT-Branche gelegt. Sie isolierte zwar die heimische Hardware-Branche. Das bewirkte aber, dass sich die Schwerpunkte auf den Softwarebereich konzentrierten. Noch 1978 sah sich IBM gezwungen, Indien zu verlassen, weil das Unternehmen sich weigerte, die drakonischen Auflagen des „Foreign Exchange and Regulations Act“ zu befolgen. IBMs Weggang führte zu einem stärken Einsatz von Mikro- und Mini-Computern in indischen Unternehmen. Diese arbeiten weitgehend mit dem Betriebssystem UNIX. Als UNIX weltweit an Bedeutung gewann, profitierten die indischen Programmierer von ihrem Wissensvorsprung.
… und Gas gegeben
Die zweite Phase des wirtschaftspolitischen Aufschwungs beginnt in den späten 80er Jahren. Sie markiert den Richtungswandel zur aktiven industriepolitischen Förderung der Software-Branche. 1989 wurde die autonome Gesellschaft STPI gegründet. Sie richtete die Software Technology Parks (STP) ein. Darin wird verlässliche und qualitativ hochwertige Infrastruktur (Strom, Telekommunikationsleitungen, Satelliten-Verbindungen etc.) bereitgestellt. Diese überbrückt die Engpässe einer ansonsten sehr dürftigen Infrastrukturlandschaft. Die Regierung gewährt in den Parks Steuerbefreiungen. Außerdem gibt es in den STPs keine Beschränkung für ausländische Beteiligungen. Bis Juli 2004 wurden insgesamt 40 STPs eingerichtet. 20 weitere sind für die nächsten acht Jahre geplant. Im März 2004 beherbergten die STPs insgesamt 4.644 Firmen. Davon exportieren gut drei Viertel Softwareprodukte.
Die Wirtschaftsreformen von 1991 waren zwar allgemeiner Natur, kamen aber speziell der IT-Branche zugute. Softwarefirmen, die keine Kredite bekamen, konnten verstärkt auf Eigenkapitalzufuhr bauen, nicht zuletzt durch ausländische Investoren. Diese Signale veranlassten viele der multinationalen Unternehmen, Nieder-lassungen in Indien zu eröffnen. Von den 95 multinationalen Unternehmen, die 1999 in Indien ansässig waren, kamen drei Viertel nach 1990 ins Land.
Historische Entwicklung: globale Nachfrage im Wandel
Aber nicht nur Indiens Ressourcenausstattung und seine Wirtschaftpolitik begründen seinen Erfolg als wichtigster internationaler Outsourcing-Standort. Indiens Outsourcing-Branche stieß auch auf einen starken Bedarf aus den Industrienationen.
Aufstieg der IT erhöht globale Experten-Nachfrage
Seit Anfang der 90er Jahre nahmen die Investitionen in Informationstechnologie deutlich zu. Finanzdienstleister und natürlich die Soft- und Hardwarehersteller selbst investierten besonders stark. Erstere versprachen sich durch den intensiven Einsatz moderner Informationstechnologien einen strategischen Vorteil gegenüber ihren Wettbewerbern. Entsprechend hoch war der Bedarf an Programmierern, Software-Architekten und sonstigen Fachkräften.
Die große Nachfrage führte zu Kapazitätsengpässen, speziell in den USA als dem größten IT-Markt. Die Personalengpässe in dieser Phase wurden in den USA auf zwei verschiedenen Wegen gelöst. Zum einen wurden spezielle Aufenthaltsgenehmigungen an ausländische Fachkräfte vergeben. Dabei dominierten die indischen Arbeitskräfte: 43% der zwischen Oktober 1999 und Februar 2000 gewährten H-1B Visa gingen an indische Fachkräfte. Zum Ende des Jahres waren es rund 200.000. Zum anderen vergaben amerikanische Unternehmen IT-Projekte nach Indien bzw. gründeten Tochterfirmen vor Ort.
Das Y2K-Problem: die Gunst der Stunde
Das Y2K-Problem rückte Indien ins internationale Rampenlicht und brachte der indischen IT-Industrie den entscheidenden Wachstumsschub. Software-Experten mussten abertausende Zeilen Programmiersprache durchgehen und nach „Millennium Bugs“ absuchen. Für diese zeitraubende und kostspielige Arbeit waren westliche IT-Experten oft zu teuer. Außerdem waren Unix-Experten zur Kontrolle von Großrechnern knapp.
In dieser Phase bewiesen sich die indischen Softwarefirmen global als kompetente und verlässliche Geschäftspartner, und zwar zu niedrigen Kosten. Der Grundstein für umfangreichere und komplexere Projekte war gelegt.
Der Wandel der IT zur Commodity
Die Jahrtausendwende markierte das Ende der New Economy Euphorie. Der Stellenwert der Informationstechnologie hat sich seither deutlich verändert. Zwar bildet sie unstrittig das Rückgrat der Wirtschaft und ist insofern unverzichtbar geworden. Ihre Allgegenwärtigkeit reduziert aber ihre strategische Bedeutung. Bestimmte Bereiche sind zur Massenware (Commodity) degeneriert. Außerdem führte der Kostendruck z.B. in der von einer Ertragskrise geschüttelten Finanzindustrie dazu, dass diese ihre IT-Budgets reduzierte. In der Konsequenz verlagern immer mehr Unternehmen Teile ihrer IT-Infrastruktur an den Markt (Outsourcing) bzw. in andere Länder (Offshoring).
Speziell Indien hat vom globalen Trend des Aus- und Verlagerns profitiert. Mit der Reputation und dem Vertrauen ausgestattet, die die ersten Gehversuche einbrachten, hat die Dimension und Komplexität der Projekte zugenommen, die westliche Firmen nach Indien vergeben. Nicht mehr nur relativ einfache Programmieraufgaben und Call-Center-Dienste, sondern zunehmend ganze Geschäftsprozesse bis hin zu Beratungsaufgaben werden inzwischen nach Indien vergeben.
Indische Diaspora: Kontaktpflege
Schließlich spielt neben den angebots- und nachfrageseitigen Gründen das globale Netzwerk der im Ausland lebenden Inder eine nicht zu unterschätzende Rolle. Speziell die indische Diaspora in den USA hat viel zum Aufstieg der indischen Outsourcing-Industrie beigetragen. Die indischen Auswanderer knüpften die ersten Kontakte, um international Verträge abzuschließen, und pflegen sie weiterhin. Dieses internationale Netzwerk wirkt dabei auf verschiedenen Ebenen. Neben der großen Bevölkerungsgruppe der Inder in den USA fallen vor allem ihr hoher Bildungsstand und die große Zahl der Fach- und Führungskräfte in Hightech-Firmen ins Gewicht. Aber auch die Führungskräfte in Indien selbst sind oftmals Rückkehrer mit Berufserfahrung aus den USA.
– Im März 2001 waren mehr als eine Million Einwohner in den USA sesshaft, die in Indien geboren wurden. Das sind doppelt so viele wie 1990.
– Bereits in den 70er und 80er Jahren stellten die Inder die zweitgrößte Gruppe der ausländischen Doktoranden (nach den Taiwanesen). 2002 besaßen drei Viertel der US-Inder im erwerbsfähigen Alter einen Bachelor- oder höherwertigen Abschluss. 38% dieser Altersgruppe indischer Abstammung besitzt einen „Masters“-Abschluss oder ist promoviert. In der einheimischen Vergleichsgruppe sind es dagegen nur 9%.
– Der Anteil der Firmen im Silicon Valley, die von Indern geleitet werden, nahm von 3% der Neugründungen zwischen 1980 und 1984 auf 10% der Neugründungen zwischen 1995 und 2000 zu. Danach lag er wahrscheinlich noch höher.
– Schätzungen zufolge werden 95% der internationalen Unternehmen im STP in Bangalore von Indern geleitet, die im Ausland gelebt und gearbeitet haben, und zwar überwiegend in den
USA.
Ausblick: Stolpersteine aus dem Weg räumen
Trotz seines beträchtlichen Potenzials muss Indien noch einige Hemmnisse auf dem Wachstumspfad beseitigen, will es seine Erfolgsgeschichte fortschreiben.
Indischer Talente-Pool auf Dauer nicht ausreichend
Indiens größtes Problem ist, dass der qualifizierte Nachwuchs knapp wird. Trotz der großen Bevölkerung kann das Angebot an Ingenieuren mit der rasant gestiegenen Nachfrage nicht Schritt halten. Außerdem genügt nur ein geringer Teil den hohen Ansprüchen der internationalen Konzerne. Jährlich kommen zwar zu den 1,75 Mio. Ingenieuren 130.000 Absolventen hinzu. Allerdings erreichen davon nur 10 bis 20% das Qualifikationsniveau, das die großen Konzerne erwarten. Entweder reichen ihre Englischkenntnisse oder das in der universitären Ausbildung vermittelte Fachwissen nicht aus. Hinzu kommt, dass immer noch viele Studenten und Hochschulabsolventen ins westliche Ausland migrieren.
Die Ausbildung auf eine breitere Grundlage zu stellen und bereits in der primären Schulausbildung hohe Maßstäbe zu setzen, ist daher das Gebot der Stunde. Ziel der indischen Bildungspolitik sollte ferner sein, das Niveau aller Universitäten in Richtung der Standards seiner Spitzeninstitute zu heben.
Nachfrage und Fluktuation treiben Gehälter in die Höhe
Die hohe Abwanderung der qualifizierten Fachkräfte stellt eine Hürde dar. In den Call-Centern beträgt die Fluktuation über 50% pro Jahr. Je höher die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter sind, desto schwieriger ist es, adäquaten Ersatz zu finden. Bei den IT-Anbietern beträgt die Abwanderungsrate 15-30%, im BPO-Bereich erreicht sie in einigen Fällen sogar 40%.
Die hohen Abwanderungsraten drücken den Nachfrageüberhang in der Branche aus. Speziell den kleineren, aber auch den ausländischen Firmen fällt es schwer, ihre erfahrenen Angestellten zu halten. Zu stark ist die Konkurrenz der etablierten Großen, die mit höheren Gehältern, Aktienoptionen sowie arbeitnehmerfreundlichen Konditionen locken. In der Konsequenz steigen die Gehälter. Durchschnittliche Gehaltssteigerungen von nominal 12-15% stellen die Regel dar. Je nach Qualifikation oder Berufserfahrung liegen die Steigerungsraten deutlich darüber. Hinzu kommen Kosten für sonstige Pakete, um die Belegschaft zu halten, etwa für Parkanlagen, Restaurants, Fitness-Studios, Schwimmbäder und Golfplätze für die Mitarbeiter.
Konkurrenz droht durch andere Schwellenländer…
Nicht nur Indien verfügt über viele englischsprachige, gut ausgebildete und hoch motivierte Arbeitskräfte. Auch andere Schwellenländer mit vergleichbaren Voraussetzungen schielen auf das indische Erfolgsmodell und wollen es nachahmen. Pakistan, Bangladesch, Sri Lanka, die Philippinen und perspektivisch China lauern bereits in den Startblöcken. Aber auch die osteuropäischen Staaten stellen speziell für westeuropäische Kunden eine attraktive Alternative dar.
… und westliche Konkurrenz in Indien
Die großen IT-Dienstleister aus dem Westen wie Accenture, IBM Global Services oder EDS sowie Beratungshäuser wie CSC bauen zunehmend eigene Entwicklungskapazitäten in Indien auf und aus. Sie konkurrieren mit den heimischen Firmen sowohl um die indischen Arbeitskräfte als auch um ausländische Aufträge. Diese Kon-stellation treibt die Löhne in die Höhe und drückt die Margen.
Allerdings weisen die indischen Platzhirsche einen Kompetenzvorsprung von 10 bis 15 Jahren vor der internationalen Konkurrenz auf. Außerdem begegnen sie dem Kostendruck pro-aktiv, indem sie selbst nach qualifiziertem Personal im Ausland (Pakistan, Bangladesch, China) suchen, und damit ihre Kapazitäten ausweiten. Und in der Organisation internationaler Teams liegt schließlich ihre Kernkompetenz. Inzwischen beschäftigt z.B. Infosys mehr als 19.000 Angestellte mit 38 Nationalitäten in 16 Ländern.
Schwache Infrastruktur: Klotzen statt Kleckern
Die physische Infrastruktur Indiens lässt immer noch sehr zu wünschen übrig. Sowohl die schlechten Verkehrswege als auch die regelmäßigen Stromausfälle behindern die weitere Expansion der Wirtschaft. Die Straßen sind in einem schlechten Zustand und oft verstopft. Die veraltete Eisenbahn erschwert den Transport von Gütern und Menschen. Ähnlich ist die Situation bei Häfen und Flughäfen. Korrekturen stehen jedoch auf der politischen Agenda: Bis 2010 sollen USD 50 Mrd. pro Jahr in den Ausbau der Infrastruktur fließen.
Auch die unzuverlässige Strom- und Wasserversorgung behindert die weitere Entwicklung Indiens. Speziell die größeren IT-Firmen – aber auch große Unternehmen aus anderen Branchen – mussten bislang in eigene kleine Kraftwerke investieren, um die Risiken von Stromausfällen zu verringern. Im Januar 2002 produzierte Indien 120.000 Mega Watt (MW) Strom. In den nächsten zehn Jahren will die Regierung die Gesamtkapazität um weitere 100.000 MW ausweiten. Insgesamt kommen die Verbesserungen der physischen Infrastruktur aber nur schleppend voran.
Ökonomische und geopolitische Risiken bestehen weiterhin
Nicht vergessen werden darf, dass Indien trotz seiner hohen Wachstumsraten immer noch typische Merkmale eines Entwicklungslandes aufweist. Das Pro-Kopf-Einkommen liegt mit zurzeit USD 685 p.a. noch deutlich unter dem Niveau von Indonesien (USD 1.000) und beträgt nur ein gutes Viertel des thailändischen Pro-Kopf-Einkommens (USD 2.700). Selbst die IT-Infrastruktur bezogen auf die Gesamtbevölkerung ist rückständig im Vergleich zu anderen Ländern. Ferner bestehen das Risiko politischer Instabilität durch die hohe Einkommensungleichheit und ein erhöhtes militärisches Risiko. Trotz der Entspannung in der jüngeren Vergangenheit schwelt der Kaschmir-Konflikt immer noch, und häufige Sicherheitskontrollen erschweren das Reisen innerhalb Indiens. Investoren und Kunden müssen sich dieser Risiken bewusst sein und sie gegen die Vorzüge abwägen, wenn sie ein Engagement in Indien planen.
Weiterer Aufstieg angepeilt
Die großen indischen IT-Dienstleister stellen sich den Herausforderungen und setzen weiter auf Wachstum. Dazu bedienen sie sich verschiedener Strategien. Sie expandieren geostrategisch in die Heimatmärkte ihrer westlichen Kunden, bieten höherwertige Dienstleistungen an und integrieren Kapazitäten aus anderen Schwellenländern in ihre globalen Organisationen.
Höhere Stufen der Wertschöpfungsleiter erklimmen
Die indischen Anbieter von BPO und IT- Dienstleistungen erweitern ihre Angebotspalette. Die Entwicklung geht weg von der einfachen Programmierung und schlichten IT-basierten Prozessen. So wie die Unternehmen den Schritt vom einfachen Programmieren zum Angebot ganzer Geschäftsprozesse erfolgreich vollzogen haben, folgen weitere Schritte. Die Anbieter streben nach komplexeren Aufgaben, die höhere Margen abwerfen. Besonders attraktiv sind Beratungsdienstleistungen. Sie stellen inzwischen das profitable Hauptbetätigungsfeld der westlichen Weltmarktführer dar, die aus dem klassischen IT-Geschäft stammen und ihre Geschäftsmodelle veredelt haben. Dieser Weg erscheint auch für die indischen Konzerne gangbar.
Rising Star „Knowledge Process Outsourcing“
Daneben testen Anbieter und Kunden immer mehr Prozesse, die spezifisches Know-how erfordern. Das so genannte Knowledge Process Outsourcing (KPO) gewinnt zunehmend an Bedeutung. Zwar werden die Arbeitsergebnisse wie beim ITES-BPO überwiegend IT-basiert verarbeitet und übermittelt. Kern des KPO ist aber das Expertenwissen der indischen Mitarbeiter. Auch wenn KPO – im Vergleich zum BPO – weniger standardisiert und eher ergebnisoffen ist, eignet es sich aber durchaus, um offshore erbracht zu werden. Gleichwohl sind die Abläufe komplexer und stellen höhere Anforderungen an die Kommunikation und Abstimmung der Geschäftspartner. Insgesamt werden z.T. Wachstumsraten von 30-50% für die nächsten Jahre erwartet. Konkrete Beispiele sind:
– die detaillierte Analyse von Röntgenbildern durch indische Radiologen für amerikanische Krankenhäuser;
– Übersetzung und Bearbeitung von medizinischen und psychologischen Forschungstexten;
– Remote-Beratung durch medizinische Spezialisten;
– das Zusammenfassen von amerikanischen Gerichtsurteilen durch indische Juristen für einen US-amerikanischen Anbieter von Wirtschaftsdaten;
– die redaktionelle Auswahl von Beiträgen für eine internationale Nachrichtenagentur (Bangalore);
– Risikomanagement, Internetrecherche (Business intelligence), und Aktienanalyse für Finanzdienstleister (Mumbai);
– oder die Bilanz-Analyse mittelständischer Unternehmen und Risikomodellierung für ganze Branchen für Banken.
Expansion in den Westen…
Die großen Player indischer Herkunft greifen die angestammten Märkte ihrer Kunden an. Zum einen werden Dependancen und Büros in den USA und Europa eröffnet. So soll der erste Kontakt zwischen Anbieter und Kunde erleichtert werden und auf dem vertrauten Terrain der potenziellen Kunden stattfinden. Zum zweiten kaufen indische Anbieter kleine und mittlere Unternehmen auf, um über Akquisitionen schneller Zutritt zu vielversprechenden Märkten zu erlangen als über organisches Wachstum möglich erscheint. Diese geografische Expansion geht einher mit einer ausgeweiteten und qualitativ höherwertigen Angebotspalette.
… und Integration anderer Schwellenländer
Der drohenden Konkurrenz aus anderen Schwellenländern begegnen die international agierenden Häuser pro-aktiv. Sie bauen Kapazitäten auf in Pakistan, Bangladesh, den Philippinen oder China. Aber auch die osteuropäischen Länder werden in das Portfolio der Standorte aufgenommen. Ihre Experten und die geografische und kulturelle Nähe zum Westen Europas qualifizieren die osteuropäischen Staaten als hoch attraktive Regionen, auch wenn das Gehaltsniveau über dem indischen liegt.
Fazit: Aufstieg noch nicht beendet
Indiens Outsourcing-Sektor hat einen bemerkenswerten Aufstieg hinter sich. Seine Vormachtstellung als Standort für IT-Outsourcing und BPO ist derzeit unangefochten. Die indischen Anbieter werden allerdings nicht tatenlos zusehen, wie andere Schwellenländer das indische Erfolgsmodell kopieren. Trotz einiger Hindernisse stehen die Weichen weiterhin auf Wachstum. Zwar treibt die große internationale Konkurrenz, verbunden mit Engpässen beim professionellen Nachwuchs, die Löhne in die Höhe und zehrt an den Gewinnen. Aber die globale Nachfrage nach IT-Experten und Know-how zu relativ günstigen Konditionen bleibt hoch. Außerdem wagen sich die indischen Firmen auf bislang unbekanntes Terrain. Geographisch stoßen sie in die westlichen Märkte vor und integrieren Ressourcen aus anderen Schwellenländern. Qualitativ steigen sie die Wertschöpfungsleiter hinauf und bieten höherwertigere Dienstleistungen wie Beratung und wissensintensive Prozesse (Knowledge Process Outsourcing) an. Beide Strategien sind vielversprechend.
Allerdings tut Indien gut daran, die Ausbildung seiner Fachkräfte in der Breite und in der Tiefe auf solideren Grund zu stellen sowie die regionalen Unterschiede zu beseitigen. Der intellektuelle Nachwuchs – in Qualität und Zahl – wird auch in Zukunft die Entwicklung Indiens maßgeblich bestimmen.
