Im Branchenvergleich zeichnet sich der Outsourcingmarkt für Telekommunikationsunternehmen durch seine sehr hohe Dynamik aus. Daher entscheidet beim Telco-Outsourcing vor allem die Flexibilität in Bezug auf Veränderung über den Erfolg der Outsourcingpartnerschaft. Doch auch die Qualität und das Preisniveau sollten nicht vernachlässigt werden.
Die Innovations- und Produktentwicklungszyklen in der Telekommunikationsbranche sind kurz und werden immer kürzer. Gleichzeitig ist der mit einer Produkteinführung verbundene Ressourceneinsatz aufgrund der Größe des Marktes und der hohen Endkundenanzahl immens. Der resultierende Ressourcenbedarf bei Produkteinführungen ist daher immens, obgleich nur für einen begrenzten Zeitraum. Selbst die größten Telcos sind oft nicht in der Lage, ihre „time-to-market“-Ziele aus eigener Kraft zu erreichen und nutzen Outsourcing daher immer häufig als strategische Waffe. Outsourcing dient vor allem als „Enabler“, der ihnen den zeitlich begrenzten Zugriff auf die geeigneten Ressourcen ermöglicht. Dies ist umso wichtiger je kleiner das Telco-Unternehmen und je begrenzter das Ressourcenkontingent ist.
Sinkt der Ressourcenbedarf nach der Produkteinführung oder am Ende des Produktlebenszyklus wieder, so müssen die Outsourcingvereinbarungen flexibel genug sein, um diese Veränderung entsprechend zu reflektieren. Systeme müssen abgemanaged werden. Projektteams müssen sich neuen Aufgabenstellungen widmen. Fixkosten sollen möglichst keine zurückbleiben.
Die Geschäftsmodelle der Telcos verändern sich rapide. Immer mehr Marktteilnehmer versuchen sich in andere Bereiche der Wertschöpfungskette weiterzuentwickeln. Schneller Zugriff auf die richtigen Partner und flexible Sourcing-Verträge sind daher Haupterfolgsfaktoren. Carve-in’s und Carve-out’s in der Wertschöpfungskette bedingen eine hohe Agilität und Flexibilität bei den Sourcingbeziehungen.
Der breitbandige Netzzugang und die einhergehende Verschmelzung von Sprach-, Daten-, und Videodiensten (Triple Play) sind ein bedeutender Wachstumstreiber für den weltweiten Telco-Markt. Bis 2010 wird sich die Zahl der Breitbandanschlüsse auf über 350 Mio. Nutzern verdreifachen. Eine Vielzahl neuer Produkte und Anwendungen wie IP-TV werden entstehen. Um den aus diesen Transformationsvorgängen resultierenden gewaltigen Ressourcenbedarf befriedigen zu können, müssen Outsourcingtransaktionen vor allem eines sein: flexibel!
Doch die Wichtigkeit des Ziels Flexibilität wird aufgrund des hohen Preisdrucks beim Design von Outsourcingverträgen nicht selten unterschätzt.
Preisdruck
Vor allem in den reifen Produktsegmenten unterliegen Outsourcingentscheidungen einem steigenden Preisdruck.
Der bestehende Preiskampf im Festnetz-/Breitbandmarkt führt zu einer Konsolidierung des Marktes. Der Preisdruck wird im Rahmen von Outsourcing an die Provider weitergegeben.
Viele Outsourcingtransaktionen zielen daher vor allem auf signifikante Kosteneinsparungen. Doch hohe Kosteneinsparungen bedingen fast immer einschneidende Veränderungen mit hohen Anfangsinvestitionen und sind daher nur über längere Laufzeiten realisierbar. Die langen Laufzeiten von Cost-Cutting-Deals widersprechen jedoch dem Ziel „Flexibilität“.
Oft erhalten die rechenbaren, „harten“ Zahlen bereits bei den Verhandlungen Vorrang vor den eher wenig griffigeren Flexibilitätsparametern einer Transaktion. Daher mag es kaum verwundern, dass der Hauptgrund für das Scheitern solcher Outsourcingbeziehungen die fehlende Flexibilität ist.
Qualität
Ein weiterer Zielkonflikt von Flexibilität und Preis ergibt sich mit der dritten wichtigen Zielgröße eines Outsourcingdeals: der Qualität. Wer Preiseinsparungen von über 30% fordert und die Qualität nicht umfassend über Service Level Agreements (SLAs) absichert, der darf sich kaum wundern, wenn die Qualität einbricht. Aufgrund Providermargen und Transitionskosten müsste der Provider dann über 40% einsparen. Ein Ziel, was er zumeist nur noch zu Lasten der Qualität erreichen kann.
Zieldreieck: Flexibilität, Preis und Qualität
Die Beispiele machen deutlich, wie wichtig es ist, sich vor dem Beginn einer Outsourcingtransaktion genaue Gedanken über die Gewichtung der drei wichtigsten Ziele zu machen. Da die Ziele konfliktär sind, ist eine Gleichgewichtung der Ziele bei den Verhandlungen mit dem Provider nur selten ratsam.
Besonders wenn hohe Kosteneinsparungen ein Hauptziel sind, müssen die beiden anderen Ziele durch den Einsatz umfangreicher Instrumente und Methoden abgesichert werden. Sonst steht der Outsourcingdeal schnell vor dem „Aus“. Die folgenden Kapitel erläutern einige der Instrumente und Methoden anhand von Praxisbeispielen zur Absicherung der drei Hauptziele Flexibilität, Preis und Qualität.
Flexibilität absichern
Üblich im Markt sind zunehmend kürzere Laufzeiten der Verträge von 2-3 Jahren oder noch kürzer. Der Hauptnachteil von langen Laufzeiten ist der Verlust an Flexibilität. Niemand weiß, ob sich in 5 Jahren nicht der Servicebedarf grundlegend geändert hat, ob manche Leistungen komplett wegfallen werden oder der Provider auch in 5 Jahren noch der beste Lieferant für die jeweilige Leistung ist bzw. ob der Provider neu entstehende Leistungen kompetent liefern kann.
Bei sehr kurzen Laufzeiten lassen sich jedoch nicht immer die gewünschten Kosteneinsparungen realisieren. Besonders bei sinkenden oder stagnierenden Mengen müssen Fixkostenblöcke zunächst über teure Restrukturierungskosten reduziert oder bestehende Investitionskosten abgeschrieben werden. Eine längere Laufzeit bietet daher bessere Möglichkeiten für Kostensenkungen. Zudem lässt sich eine längere Laufzeit als Verhandlungsargument nutzen, um günstigere Preise zu erzielen.
Auch bei längeren Laufzeiten gibt es Möglichkeiten zur Flexibilisierung. Enthält der Vertrag ein ordentliches Kündigungsrecht einzelner Leistungsscheine oder Services bis zu einer Mindestvergütung so ergibt sich daraus eine ausreichende Flexibilität für einen Providerwechsel in Problembereichen. So kann beispielsweise die Mindestvergütung des Gesamtvolumens nach 2-3 Jahren auf 70% reduziert werden und nach 4-5 Jahren auf 50%, so dass das Outsourcing über die Jahre immer mehr an Flexibilität gewinnt.
Folgende Instrumente tragen weiter zu einer Flexibilisierung bei:
– Kurze Laufzeiten
– Außerordentliche Kündigung
– Benchmarkklausel: Um preisliche Fehlentwicklungen aufhalten zu können, ist es in jedem Fall sinnvoll, als Kunde eine Option auf ein Benchmarking im Rahmenvertrag zu vereinbaren.
Dabei sollte nicht nur ein Komplett-Benchmarking, sondern auch ein Benchmarking einzelner Leistungsscheine möglich sein. Üblich ist es, die Kosten für das Benchmarking anteilig (z.B. 50% zu 50% zwischen Provider und Kunden) zu teilen. Vereinbart werden sollte eine automatische Preisanpassung, falls der ermittelte Marktpreis nach unten abweicht.
– Sonderregelungen bzgl. Business oder Technology Changes (Was passiert beim Verkauf von Unternehmensteilen?)
– Sourcingverfahren wie First-Bid-Last-Call (Exklusivität sollte eher vermieden werden)
– Change Mangement Prozeduren
– Abbildung von Mehr- und Mindermengen im Preismodell
– Capacity On Demand Modelle
Insbesondere Capacity On Demand Modelle eignen sich um die kurzfristige Ausrichtung der IT an wechselnde Bedarfe sicherzustellen und die IT-Kosten zu flexibilisieren.
Früher haben Provider nur selten die erforderliche Flexibilität gezeigt. Der Rückbau von Systemen wurde komplizierter dargestellt als er ist. Remanenzkosten wurden ins Feld geführt, um zu verhindern, dass der Cash flow eines bestehenden Services versiegt. Der Trend geht zur flexiblen Abrechnung und insbesondere zum „On Demand“-Outsourcing, bei dem die Leistungen der Service Provider flexibel genutzt und kurzfristig wieder abgemeldet werden bzw. nur bei Abnahme verrechnet werden. Ein zusätzlicher Vorteil neben dem Sparpotenzial durch „On Demand“ liegt im flexiblen Abdecken von Bedarfsspitzen.
Dabei kommt einer gemeinsamen Planung mit dem Provider eine hohe Bedeutung zu. Damit der Provider nicht einseitig das Risiko trägt, ist ein risikobalanciertes Tarifmodell sinnvoll.
Das richtige Preismodell
Bei jedem Outsourcing bildet ein klar definierter Business-Case die Grundlage für den Erfolg.
Sind Kosteneinsparungen das wesentliche Ziel, so sollte ausgehend von den Ist-Kosten über die gesamte Laufzeit eine klare und „gedeckelte“ Zielkostenvereinbarung definiert werden. Beispielsweise kann es ein sinnvolles Ziel des Outsourcings sein, die IT-Kosten eines Bereiches innerhalb von 3 Jahren um 30% zu reduzieren. Zugleich sollte der Provider sich verpflichten, die künftigen Leistungen mindestens auf dem heutigen Qualitätsniveau zu erbringen.
In diesem Fall müssten dem Provider diese Kostensenkungen als die wesentliche Grundlage der partnerschaftlichen Zusammenarbeit kommuniziert werden. Der Zielkostenverlauf fungiert dann als preisliche Maximalgrenze, die der Provider nicht überschreiten darf.
Sollen signifikante Kosteneinsparungen erzielt werden, besteht eine gute Verhandlungsstrategie darin, dem Provider die eigene IT als unwirtschaftlich und unprofessionell zu beschreiben. Vermutet der Provider hohe Potenziale, ist er eher bereit dem Kunden Kostensenkungen vertraglich zuzusichern. Schließlich wird der Dienstleister kaum dagegen argumentieren, dass er als professioneller Dienstleister gegenüber einer „maroden“ IT hohe Einspareffekte erzielen kann. Ist der „Deal“ attraktiv und der Konkurrenzdruck der Bieter hoch, tendieren Provider nicht selten dazu, riskante Zugeständnisse zu machen. Gerade in komplexen Outsourcings reicht die Zeit nicht immer, um eine „saubere“ bottom-up-Kalkulation zu machen. Provider führen dann häufig ein riskantes Target-Costing durch: Von den vorhandenen IT-Budgets des Unternehmens wird lediglich einen geschätzter Prozentsatz an mutmaßlichen Kosteneinspareffekten abgezogen.
Werden heutige Ineffizienzen glaubhaft gemacht, lässt sich der Dienstleister nicht selten zu deutlich sinkenden Zielkostenkanälen hinreißen, die er nachher nicht erreichen kann. Doch ist hier Vorsichtgeboten. Denn er wird nachher versuchen mit allen Mitteln die Transaktion wieder profitabel zu gestalten, mit Nachforderungen, Change Requests, und notfalls mit Schlechtleistung.
Hohe Einsparungen sind auch durch Offshoringmodelle möglich. Die Produktivität bei der Anwendungsentwicklung entspricht bei Onshoremodellen in etwa dem Branchendurchschnitt (ca. 500 € pro Function Point). Offshoremodelle liegen dagegen meist deutlich besser im Bereich der Best-In-Class-Produktivität (z.B. 180€ pro Function Point).
Doch wie kann die Produktivität bei Offshore-Verlagerungen auch vertraglich abgesichert werden? Der Schlüssel dazu ist u.a. ein geeignetes Preismodell.
Im „klassischen“ Outsourcing wird meist ausgehend vom Ist-Aufwand ein klarer Zielkostenkanal als „Deckel“ für die Kostenentwicklung künftiger Jahre vereinbart, um Kosteneinsparungen und Produktivität des Providers vertraglich abzusichern.
Beim Offshore-Outsourcing ist gerade das besonders schwierig, weil vor allem Anwendungsentwicklungsleistungen Offshore verlagert werden. Diese Leistungen bedingen ein hohes Maß an Flexibilität und lassen sich kaum über eine Laufzeit von mehreren Jahren per Festpreis „deckeln“, denn der benötigte Leistungsumfang ist nicht statisch, sondern ergibt sich kurzfristig aus neuen bzw. veränderten Geschäftsanforderungen, die z.B. neu zu programmierende Funktionalitäten erforderlich machen.
Bei vielen Outsourcingtransaktionen werden daher Anwendungsentwicklungsleistungen auf Basis „Time & Material“ immer noch nach Aufwand vergütet. Die Anwendungswartung wird zumeist auf Festpreisbasis oder ebenfalls nach Aufwand vergütet.
Hauptproblem dieser Festpreis- oder „Time & Material“-Modelle ist, dass sich die Vergütung nicht an der Produktivität des Providers orientiert. Daher kann der Auftraggeber die Produktivität seines Providers nur unzureichend steuern, geschweige denn vertraglich vereinbaren.
In diesen Modellen orientiert sich die Vergütung nicht an dem Leistungsoutput. Der Provider bekommt dieselbe Vergütung, ob er nun gut oder schlecht arbeitet.
Die hohen Erwartungen an Offshore-Projekte in Bezug auf Produktivitätssteigerungen und Einsparungen werden dann nur teilweise erfüllt. Mögliche Einsparpotenziale werden bei beiden Modellen oft nicht voll ausgeschöpft.
Dieses Problem lösen Preismodelle die auf Function Points basieren. In diesen Modellen bezahlt der Kunde einen Preis für den Output des Providers. Bezahlt werden implementierte Function Points als Maß für den Umfang bzw. die Größe einer implementierten Funktionalität. Damit lässt sich die Produktivität des Providers vertraglich absichern, indem z.B. eine Vergütung von „190 € pro Function Point“ für Anwendungsentwicklungsleistungen vereinbart wird.
Die Wirtschaftlichkeit der Outsourcingtransaktion lässt sich auf diese Weise optimal absichern.
Function Point Modelle sind flexibel, da neue und vorher nicht bekannte Anforderungen gerecht vergütet werden. Das oft mühsame Feilschen um die etwaige Anpassung eines starren Festpreisdeckels entfällt. Ein weiterer Vorteil ist die einfache Benchmarkfähigkeit dieses Preismodells und die hohe Vergleichbarkeit von verschiedenen Bieterangeboten im Auswahlprozess.
Für Wartung und Anwendungsentwicklung wird jeweils ein separater Preis benötigt, denn natürlich hat eine „gewarteter“ Function Point einen niedrigeren Preis als ein neu entwickelter Function Point.
Eine gute Mischung aus Preisabsicherung, Flexibilität und sinnvollem Anreizmodell bietet auch ein „Win-& Risk-Sharing-Modell“. Bei diesem erfolgt die Verrechnung nach Aufwand zu einem definierten Preis. Verbraucht der Provider mehr Aufwand als budgetiert, so gewährt er dem Kunden eine Rabatt von z.B. 30% pro gelieferter Menge, schafft er es unter Budget zu bleiben, so erhält er für jede eingesparte Mengeneinheit 30% als Bonuszahlung. Das Modell stellt für beide Seiten finanzielle Anreize für Einsparungen sicher und bietet den meisten Kunden deutlich mehr Vorteile als Festpreismodelle, oder rein aufwandsbezogene Modelle.
Der Hauptnachteil des Festpreismodells entfällt, denn beim „Win- & Risk-Sharing-Modell“ wird die Einsparung an den Kunden weitergegeben, denn der Provider wird versuchen das Budget zu unterschreiten da er nur in diesem Fall die Bonuszahlung erhält. Auch der Hauptnachteil des aufwandsbezogenen Modell, die oft ausufernde Kosten, entfallen, denn beim „Win- & Risk-Sharing-Modell“ hat der Provider anders als beim aufwandsbezogenen Modell aufgrund der 30%-igen Maluszahlung einen starken Anreiz zur Budgeteinhaltung.
Somit verbindet das „Win- & Risk-Sharing-Modell“ die Sicherheit eines Festpreismodells mit der Flexibilität und den Kostenvorteilen eines aufwandbasierten Preismodells. Zugleich entschärft es die Nachteile beider Modelle. Geringe Entwicklungs- und langfristig sinkende Wartungskosten sind in beiderseitigem Interesse.
Technische Mengengerüste sind für den Kunden oft nur schwer prognostizierbar. Daher birgt die Vereinbarung eines technischen Preismodells signifikante Zusatzkostenrisiken. Gigabyte und Netzbandbreite unterliegen exzessivem Wachstum und gleichzeitig einem rasanten Preisverfall. Effekte, die sich normalerweise gegenseitig aufheben. Hat man jedoch beim Outsourcing keine Preisdegression verhandelt, sondern einen stabilen Preis für eine solche technische Mengeneinheit, dann führt dies unweigerlich zu erheblichen Kostensteigerungen in der Zukunft. Auch Preise und Mengen für den Betrieb bestimmter Serverklassen sind aus Kundensicht nur schwer zu überprüfen. Die Eingruppierung in solche Klassen ist vergleichsweise schwer nachzuvollziehen. Oft bedingen technische Preismodelle ein hohes Know-how auf Kundenseite, vor allem, wenn Technologiewechsel anstehen. Nach einem Outsourcing fehlt dieses Know-how meistens, da die technischen Skills zum Outsourcer übergegangen sind. Dann hat der Dienstleister leichtes Spiel und steuert die Vergütung zu seinen Gunsten.
Business-orientierte Preismodelle kann der Auftraggeber dagegen besser kontrollieren. Bei solchen Modellen wir beispielsweise ein Preis pro Anwender oder Business-Transaktion abgerechnet. Weil sich die verrechnungsrelevanten Größen am Geschäft des Kunden orientieren sind sie für ihn einfacher kontrollierbar und lassen sich besser prognostizieren. Das IT-Kostenwachstum ist dann gekoppelt mit dem Business-Wachstum und unabhängig von schwer steuerbaren, technischen Größen (z.B. MIPS).
Die Qualität absichern
Bei Outsourcingtransaktionen mit stark sinkenden Zielkosten muss besonders darauf geachtet werden Lücken in den Leistungsbeschreibungen zu schließen. Jede Lücke führt sonst zu einer „spitzfindingen“ Auslegung des vertraglichen Leistungsumfangs und dazu, dass der Provider die IT-Leistung nur gegen Zusatzvergütung erbringt, um die Transaktion für ihn wieder profitabler zu machen. Nicht selten freut sich der Kunde z.B. über ein günstiges Angebot für die Bereitstellung der Desktop Services, stellt aber nachher enttäuscht fest, dass der Provider sich weigert, bisher abgedeckte Leistungen wie ein Upgrade auf einen neues „Windows Service Pack“ im Rahmen der vereinbarten Vergütung zu erbringen, da dieses nicht im Angebot enthalten sei. Die Kosteneinsparziele werden dann nicht selten verfehlt.
Das lässt sich vermeiden, wenn die Ausschreibungsunterlagen und die vertraglichen Leistungsscheine möglichst lückenlose Leistungskataloge enthalten.
Die vom Provider vorgeschlagenen Leistungskataloge sind jedoch in der Regel lückenhaft und mit Ausschlüssen gespickt. Unternehmen sollten daher die Initiative ergreifen und selbstständig gut strukturierte und lückenlose Leistungskataloge ausarbeiten und in den Verhandlungsprozess einbringen. Sonst drohen Zusatzkosten. Detecon bietet seinen Kunden beispielsweise vorgefertigte Musterkataloge an, um das Zusatzkostenrisiko zu vermeiden. Darin sind die wichtigsten Leistungen lückenlos beschrieben. Die Kataloge können rasch auf die jeweiligen Unternehmensanforderungen hin zugeschnitten werden und werden als wesentlich Vertragsbestandteile in die Leistungsscheine integriert.
Bei Transaktionen mit Kosteneinsparungszielen ist es darüber hinaus besonders wichtig, die gewünschte Ziel-Servicequalität in Form von SLAs zu vereinbaren, ansonsten sinkt die Servicequalität proportional zum sinkenden Zielkostenkanal.
Serverbetrieb / RZ
Um die Qualität des Anwendungs- bzw. Server-Betriebes abzusichern, empfehlen sich SLAs wie z.B. maximale Ausfalldauer, Verfügbarkeit, Ausfallhäufigkeit und Antwortzeiten.
Weil große Unternehmen eine große Anzahl von Applikationen und Servern absichern müssen z.B. über 100 oder gar 1000, ist es kaum sinnvoll für jede Applikation einen individuellen Service-Level zu definieren. Oft beschränken sich Unternehmen bei großen Servermengen auf die Absicherung einer Handvoll von kritischen Systemen. Für die anderen Systeme gibt es dann keine zugesichertes Qualitätsniveau und damit teilweise unangenehme Folgen aufgrund von längeren Ausfällen.
Es empfiehlt sich einige wenige SLA-Klassen zu definieren und jede Anwendung einer Service-Kasse zuzuordnen. Dadurch lassen sich schnell und mit geringem Aufwand große Mengen von Anwendungs-/Serversystemen mit entsprechenden SLAs absichern. Die Zuordnung erfolgt gemeinsam mit dem Kundenmanagement und sorgt gleichzeitig für eine kosten-/nutzenideales Rightsizing der SLAs.
Netzwerk Services
State-of-the-art sind vereinbarte end-to-end-SLAs wie dargestellt. Denn eine zentrale Anwendung ist je nach Netztopologie für den Anwender nur verfügbar, wenn die gesamte Netzwerk-Strecke vom zentralen Rechenzentrum mit allen Einzelkomponenten bis hin zum lokalen Endgerät ohne Störung ist (z.B. Weg vom Mainframe via Router, via RZ-LAN, via WAN-ACCESS-Router, via Frame-Relay-Backbone-Netzwerk, via LAN, hin zum Desktop). Nur wenn alle Komponenten gleichzeitig verfügbar sind, ist die end-to-end-Verfügbarkeit erfüllt. Moderne Messverfahren nutzen daher Skrips, die von einem bestimmten Punkt in der Wirkkette aus (z.B. dem wichtigsten LAN), ein Transaktionsmix ausführen und messen ob die Anwendung verfügbar und performant ist. Kompliziert wird es, wenn unterschiedliche Strecken der Wirkkette durch unterschiedliche Provider bereitgestellt werden. Die Identifikation des Schuldigen bei einem Ausfall ist dann schwierig. Oft werden in einem solchen Fall Verfügbarkeiten für Teilabschnitte der Wirkkette vereinbart. Dann müssen sämtliche Einzel-Verfügbarkeiten miteinander multipliziert werden, um die end-to-end-Verfügbarkeit zu berechnen (haben beispielsweise 5 Einzelkomponenten eine 99,5%-Verfügbarkeit, so ergibt sich bloß noch eine signifikant geringere end-to-end-Verfügbarkeit von 97,5%).
Service Desk
Um die Servicequalität im Service Desk abzusichern empfiehlt sich die Vereinbarung einer Erstlösungsrate. Professionelle Anbieter für den Service Desk sind in der Lage, eine Erstlösungsrate von 70% oder besser anzubieten, so dass der Service Desk bereits 70% der Problemfälle remote während des Anrufes löst, ohne Probleme an 2nd-Level-Mitarbeiter eskalieren zu müssen. Angenehmer Nebeneffekt: Um diese Vorgabe zu erfüllen wird der Dienstleister kompetente Mitarbeiter im Service Desk einsetzen müssen.
Dies hat gleich mehrere Vorteile. Zum einen ist eine hohe Zufriedenheit der Endanwender garantiert, denn ein Großteil der Probleme wird sofort am Telefon gelöst ohne lästige Rückrufaktionen, bei denen sich der Endanwender zurecht ärgert, weil er in der Zwischenzeit nicht oder nur eingeschränkt arbeiten kann. Zudem ist eine effiziente Arbeitsweise sichergestellt, denn die Erstlöserate erfordert standardisierte Abläufe, standardisierte Software- und Endgeräte-Konfigurationen und den Einsatz von Remoteadministrationstools (somit entfällt die kostenintensive, weil ineffiziente Vor-Ortbetreuung).
Die teureren 2nd-Level-Ressourcen werden geschont. Denn häufige und simple Tätigkeiten wie Treiber aufspielen, Passwort-Zurücksetzen oder Software-Bedienungsprobleme werden bereits durch den 1st-Level-Support im UHD erledigt.
Anwendungsentwicklung
Die Qualität der Anwendungsentwicklung lässt sich vor allem anhand der Fehler im ausgelieferten Source Code messen. Allerdings funktioniert auch dies nur, wenn man die Größe der ausgelieferten Softwarekomponente als Bezugsgröße kennt. Auch hier hat daher die Nutzung der Function-Point-Metrik entscheidende Vorteile. Sinkt die Qualität unter X Fehler pro Function Point so kann man im Vertrag Pönale vereinbaren. Die Lieferqualität des Providers kann auf diese Weise effektiv vereinbart und gesteuert werden.
Ebenfalls wichtig sind u.a. die zeitliche Liefertreue und Fehlerbehebungszeiten, die festlegen wie schnell der Lieferant die ausgelieferten Fehler behebt. Dadurch lässt sich der Test und Koordinationsaufwand im eigenen Hause reduzieren und eine pünktliche Produktivsetzung sicherstellen.
Anwendungswartung und Application Management
Leistungsscheine für die Wartung sollten die Servicezeiten regeln, in denen die Annahme von Fehlern möglich ist. Dies ist bei Offshore-Partnerschaften nicht immer problemlos. Da die Programmierer vieler Offshoreprovider in anderen Zeitzonen arbeiten. Daher besteht Regelungsbedarf. Viele Offshorer haben jedoch „Brückenköpfe“ im Heimatland des Auftraggebers. Die „Brückenköpfe“ besitzen dieselben Arbeitzeiten wie der Auftraggeber, können jedoch aufgrund der höheren Lohnkosten teuerer sein. Auch eine 7x24h-Wartung lässt sich über eine sinnvoll geregelte Arbeitsteiligkeit zwischen „Brückenkopf“ und Offshore-Entwicklungscenter geeignet abbilden.
Ein guter Leistungsschein für die Wartung sollte darüber hinaus unbedingt die Reaktions-, Wiederherstell- und Fehlerbeseitigungszeiten detailliert regeln. Diese müssen deutlich kürzer gewählt werden, als diejenigen im Entwicklungsleistungsschein, da der Provider bei schwerwiegenden Fehlern im Produktivsystem unbedingt schnell reagieren muss.
Je nach Definition wird unter der Reaktionszeit lediglich der Zeitraum zwischen dem Eingang der Fehlermeldung beim Provider und dem Abstimmen einer konkreten Vorgehensweise mit dem Meldungsverursacher verstanden. Kundenfreundlichere Definitionen messen den Zeitraum zwischen Meldungseingang und Beginn der Problemlösung durch den „Problem-Owner“. Wichtiger sind allerdings Wiederherstellzeiten (Zeit bis ein geeigneter Workaround ein Weiterarbeiten möglich macht) oder Lösungszeiten (Zeit bis zur vollständigen Beseitigung des Problems)..
Ist der Provider auf die Mithilfe von Dritten (z.B. Softwarehersteller) angewiesen, wird er dazu tendieren, die Bearbeitungszeit für den Zeitraum der Problemübergabe auszusetzen. Auch hier ist aus Kundensicht Vorsicht geboten, da derartige Regelungen gerne „im Kleingedruckten“ versteckt sind.
Ponäle und Sonderkündigung
Service-Level durch Pönale abzusichern ist notwendig. Ansonsten ist der SLA nicht mehr als eine bloße Absichtserklärung. Üblicherweise werden Pönalen in Höhe des monatlichen Provider-Profits eines Leistungsscheins angesetzt. Als Richtwert kann man davon ausgehen, dass Rechenzentrumsleistungen Margen von 5-10% besitzen, Netzwerk-Services Margen von ca. 10% und Application Management Services bis zu 20% Marge.
Pönalen sind vor allem als Eskalationsmechanismus wichtig, um Druck auf den Provider aufzubauen. Für besonders kritische Anwendungen sollten Pönalen ausgehandelt werden, die über die Gewinnmarge hinausgehen. Das gilt insbesondere, wenn ein SLA besonders weit oder mehrmals unterschritten wurde.
Auch ein Sonderkündigungsrecht des Gesamtvertrages kann bei SLA-Verletzungen ein wirksames Druckmittel auf den Provider sein.
Voraussetzungen für IT-Outsourcing
Die Potenziale beim Outsourcing und Offshoring von IT-Leistungen sind hoch. Mit zunehmender Reife des Outsourcingmarktes haben sich mittlerweile Mechanismen und Instrumente herausgebildet, die Risiken beherrschbar machen. Dennoch werden bewährte Instrumente nicht ausreichend eingesetzt.
Kunden sollten in jedem Fall aktiv Rahmenvertrag, Leistungsscheine, Preismodelle und sonstigen Regelungen mitgestalten. Am besten fährt derjenige, der dem Provider fertige Vorlagen vorgibt.
Wer nur reaktiv auf Providervorschläge eingeht, verschenkt viele Vorteile. Stammen sowohl Rahmenvertrag als auch Leistungsscheine vom Provider, dann sind viele Formulierungen enthalten, die den Provider einseitig begünstigen und absichern. Solche auftraggeberunfreundlichen Klauseln sind oft subtil, schwer zu erkennen und müssen mühsam „raus“-verhandelt werden. Dies resultiert in hohen Zeitverlusten und einer deutlichen Schwächung der Verhandlungsposition des Auftraggebers. Am gefährlichsten an den Provider-Vertragsvorlagen sind die fast immer fehlenden Regelungen zur Absicherung des Auftraggebers.
Dennoch baut die Mehrzahl der Unternehmen ihre Vereinbarungen auf den Provider-Angeboten bzw. Vertrags-Vorschlägen auf. Wen wundert’s? Schließlich hat der Provider im Gegensatz zu seinem Kunden mehr Erfahrungen mit Out-sourcing-Verträgen während der Kunde meist auf keine oder nur vereinzelte Erfahrungswerte zurückgreifen kann. So mancher ist daher dankbar für Vertragsvorschläge vom Provider und allzu schnell bereit diesen zuzustimmen, mit signifikanten Nachteilen.
Besonders wichtig ist bereits die Abfrage von Produktivitätskennziffern und SLAs im Rahmen des Auswahlprozesses. Denn nur diese macht die tatsächliche Eignung des Partners transparent. Die Spreu lässt sich am besten vom Weizen trennen, wenn darauf geachtet wird, ob ein Provider bei der vertraglichen Zusicherung bestimmter SLAs oder Produktivitätskennzahlen anfängt zu zaudern. Provider, die nicht bereit sind, professionelle SLAs oder Produktivitätskennzahlen vertraglich zuzusichern, sollten gemieden werden.
Die Entscheidung, ob ein Outsourcing durchgeführt werden soll, hängt von diversen Parametern ab und bedarf einer gründlichen Voruntersuchung und Planung. Anderenfalls kann ein fehlerhaftes oder misslungenes Outsourcing erhebliche Kosten verursachen. Beispielsweise entstehen solche Kosten, indem Verträge gekündigt werden müssen, eigene Kompetenzen aufgebaut oder ein neuer Outsourcing-Partner gesucht werden muss.
Als Grundvoraussetzung für die Beantwortung der „Make-or-Buy-Frage“ ist zu klären, inwiefern sich Prozesse standardisieren und zentralisieren lassen. Im Vorfeld müssen dazu Information über
– Mengengerüste,
– die bisherigen Qualitätsparameter (z.B. Verfügbarkeit, Ausfallhäufigkeit, etc.),
– Art der Dienstleistung sowie über Ort, Zeit und Art der Leistungs-erbringung,
– Schnittstellen, Überlappungen und Abhängigkeiten der auszulagernden Leistungen zu anderen Tätigkeiten sowie
– die derzeitige Kostenstruktur für die auszulagernden Leistungen erhoben werden.
Im Anschluss an diesen Prozess kann begründet entschieden werden, ob bestimmte Leistungen im internen Service-Center angeboten werden oder ob diese an Outsourcing-Partner vergeben werden. Schließlich wird danach geklärt, inwiefern diese Leistungen künftig „on-“ oder „offshore“ erbracht werden sollen.
Diese Herangehensweise impliziert, dass Services, die sich in besonderem Maße standardisieren lassen, für eine Auslagerung am besten geeignet sind. Bei Services, die sich weniger standardisieren lassen, können oftmals weniger Einparpotenziale realisiert werden.
Eine besondere Herausforderung stellt die Auslagerung solcher Aufgaben dar, die ein Unternehmen nicht hinreichend erfüllen kann, deren Kostenstruktur nicht ausreichend transparent ist bzw. deren Kosten zu hoch sind. Die unzureichende Kenntnis über die zu erstellende Leistung durch einen Service Provider sowie die damit verbundene Preisfestsetzung machen es für den Kunden schwer, eine qualifizierte Auswahl eines Service Providers durchzuführen. In einem solchen Fall ist das Engagement von externen Beratern empfehlenswert.
Kostenstruktur
Die Kosten sind oftmals ein primärer Grund für die Auslagerung. Eine Kostensenkung ergibt sich am ehesten durch eine
– intelligente Nutzung von Synergien und Größeneffekten durch den Outsourcing-Partner sowie
– vollständige und schlüssige Leistungsbeschreibung zur Vermeidung von Zusatzkosten.
Dazu gehört insbesondere eine ganzheitliche Betrachtung der Outsourcing-Kosten sowie der Kostenentwicklung. Diese beinhalten
– eigene Kosten (auf Grund der Mitwirkungspflicht),
– Managementkosten (5-7% der Vertragssumme),
– Kosten des eigentlichen Auslagerungsprozesses sowie
– Kosten des Outsourcing-Partners und deren Nachhaltigkeit.
Die Auflistung und Quantifizierung der vergangenen Kosten ist gelegentlich nicht hinreichend möglich. In solchen Fällen ist eine realistische Abschätzung der Kosten notwendig.
Zeitpunkt des Outsourcing
Grundsätzlich gibt es keinen „richtigen“ Zeitpunkt für ein Outsourcing. Bestimmte Umstände können eine Verschiebung des Zeitpunktes jedoch rechtfertigen. So kann beispielsweise die geplante Einführung von neuen Technologien einen geeigneten Zeitpunkt festsetzen. Die mit der Investition anfallenden Kosten können durch eine Auslagerung in diesem Fall reduziert werden.
Vorgehensmodell – 5 Schritte zum Erfolg!
Das Vorgehensmodell lässt sich bei allen Formen des IT-Outsourcing anwenden und ist auf das Outsourcing von OSS und BSS transformierbar.
Mit Hilfe des ganzheitlichen Vorgehensmodells wird der Kunde von der Analyse bis zum Regelbetrieb begleitet. Dabei gliedert sich das Modell in fünf Phasen.
Schritt 1: Analyse – Transparenz schaffen!
In der Analyse-Phase werden die Chancen, Risiken und Voraussetzungen für ein Outsourcing identifiziert und bewertet.
Hierzu wird zunächst die IT-Strategie, welche aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, geklärt. Ein Outsourcing-Prozess sollte immer mit einer Bewertung beginnen, die Anforderungen identifiziert, welche das Geschäft verbessern. Dadurch wird die Grundlage für eine zielgerichtete Lösungssuche sowie für taktische Entwicklungen gelegt.
Schritt 2: Selektion – ‚Perfect Match‘ finden!
Die Selektions-Phase knüpft an die Ergebnisse der Analyse an und hat die Suche nach einem geeigneten Outsourcing-Partner zum Ziel. Dies beinhaltet sowohl den Ausschreibungsprozess als auch die Angebotsanalyse und -bewertung.
Schritt 3: Verhandlung – Spielregeln definieren!
Das Verhandlungsteam besteht in der Regel aus dem IT-Verantwortlichen, einem Fachjuristen und bei Bedarf einem unabhängigen Berater. Die Vertragsstruktur enthält Antworten auf Fragen zu Steuerungsgremien und Schnittstellen, Leistungsinhalten (Problem- und Changemanagement, Anforderungsmanagement etc.), Mietverträgen (Räume, Hardware, Software etc.), Lizenz- und Wartungs-verträgen, Kaufverträgen (Hard- und Software), Arbeitsverträgen sowie Sozial-plänen.
Schritt 4: Umsetzung – Hands on!
Auf Basis der Planungen und vertraglichen Regelungen mit dem Service Provider wird die Organisation etabliert und der Transfer durchgeführt. Die Umsetzung umfasst den gesamten Prozess der Betriebsübergabe an den Service Provider.
Der Aufbau einer Steuerungsorganisation (Service Provider Management) ist dabei von primärer Bedeutung. Dies impliziert, dass sowohl die Ansprechpartner auf verschiedenen Ebenen benannt und mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sind als auch die Projektorganisation etabliert ist. Außerdem müssen alle Schnittstellen (intern und extern) abgestimmt und definiert sein.
Schritt 5: Regelbetrieb – Regelmäßige Reviews!
Die Leistungen des Service Providers sind regelmäßig auf Basis der abge-schlossenen SLAs zu monitoren und gegen Benchmarks zu prüfen. Dazu wird eine zentrale Steuerung der Projekte eingeführt. In Abstimmung mit den Fachbereichen werden gegebenenfalls neue oder ergänzende Leistungen beauftragt, die eine Änderung der SLAs oder Leistungsscheine sowie eine Anpassung der Preise auf Basis vereinbarter Mechanismen zur Folge haben.
Zusammenfassung und Ausblick
Bis zum Jahre 2010 werden folgende globale Trends die Telekommunikationsunternehmen vor neue Herausforderungen stellen:
– Mobile Services als Wachstumssegment mit einer sukzessiven Substitution der Festnetztelefonie,
– Strategische Positionierung auf Basis einer Bedürfnisbefriedigung an Stelle einer Technologieorientierung,
– Datendienste als Umsatztreiber,
– Breitband als Wachstumsmarkt sowie
– Interoperabilität und Standardisierung als Erfolgsfaktoren.
Als strategische Waffe wird Outsourcing dabei zunehmend wichtiger. Dabei müssen die Outsourcingdeals vor allem flexibel gestaltet werden. Detecon schätzt die Nutzenpotenziale und Risiken des Outsourcings für die folgenden Service wie dargestellt ein.
Für die Entscheidung, inwiefern einzelne OSS- oder BSS-Services fremd vergeben werden sollen, bedarf es eines Entscheidungsprozesses von der Wirtschaftlichkeitsanalyse über die Berücksichtigung strategischer Faktoren bis hin zur Einschätzung und Selektion geeigneter Outsourcing-Partner. Ein ganzheitliches Vorgehensmodell unterstützt bei der Entscheidungsfindung und bei der Durchführung des Outsourcing.
Es gliedert sich in die fünf Phasen:
– Analyse,
– Selektion,
– Verhandlung,
– Umsetzung und
– Regelbetrieb.
