Die Chancen für Unternehmen im eBusiness sind enorm. Die Hürden, die für erfolgreiches eBusiness genommen werden müssen, allerdings ebenso. Das Scheitern vieler Start-up-Unternehmen und eBusiness-Vorhaben ist ein Indiz dafür, dass die Trauben im eBusiness hoch hängen; höher, als die meisten gedacht haben und heute noch denken.
Denn je glänzender die eine Seite der Medaille, je größer Potenziale und Chancen, desto schwieriger ist die erfolgreiche Umsetzung. Die Gefahr ist, dass unzulänglich umgesetzte eBusiness-Aktivitäten zunächst nicht einmal auffallen. Argumente, warum Kunden das neue eBusiness-System nicht ausreichend nutzen, sind schnell gefunden. Gerade im Business-to-Consumer- Bereich, also im Geschäft mit dem Endkunden, wird häufig das Argument verwendet, dass Kunden eben noch nicht so weit wären und eigentlich habe man ja sowieso nicht daran geglaubt, dass die Produkte über das Internet zu verkaufen seien.
In vielen Gesprächen mit Kunden haben Clemens Brandstetter und Marc Fries, die Autoren des Buches „E-Business im Vertrieb“ wiederholt die gleichen Verhaltensmuster im Umgang mit dem Thema eBusiness erkennen können. Hierbei lassen sich verstärkt bestimmte „Irrtümer“ ableiten.
Unterschätzte Komplexität
„eBusiness? Hauptsächlich geht es doch um die ansprechende Gestaltung unserer Website und deren Inhalte.“ (Marketing-Leiter)
eBusiness ist weit mehr als eine bunte Website. Die Website ist quasi nur die nach außen sichtbare Präsentation des Unternehmens. Für erfolgreiches eBusiness sind jedoch noch andere Faktoren von entscheidender Bedeutung. Sie entscheiden über Bestehen oder Untergehen im eBusiness.Die Website stellt quasi die Spitze des eBusiness-Eisberges dar. Der restliche Teil des eigentlichen „eBusiness“ steckt unter der Oberfläche und ist auf den ersten Blick nicht erkennbar.
Beispiel Logistik
Stellen Sie sich vor, Ihr Kunde hat Ihre Produkte online bestellt und Sie können nicht liefern. Glauben Sie, dass er noch ein zweites Mal beiIhnen bestellen wird?
Beispiel Systemstabilität
Stellen Sie sich vor, Ihr System stürzt während einer Transaktion ab oder ist für mehrere Stunden nicht verfügbar. Glauben Sie nicht auch, dass Ihr Kunde keine Hemmungen haben wird, mit einem Mausklick bei Ihrem Wettbewerber vorbeizuschauen?
Beispiel Systemintegration
Stellen Sie sich vor, Ihr Kunde möchte sich den aktuellen Lieferbestand eines Produktes ansehen und Sie haben ihr ERP-System nicht online verfügbar gemacht? Glauben Sie, dass Ihr Kunde dies tolerieren wird?
Beispiel Datensicherheit
Stellen Sie sich vor, die von Ihnen gespeicherten Kundendaten fallen „Internet-Hackern“ in die Hände. Glauben Sie, dass Ihr Kunde Ihnen jemals noch etwas anvertrauen wird?
Beispiel Kompatibilität
Stellen Sie sich vor, Ihr neues eBusiness-System lässt sich nicht auf den Online-Marktplatz Ihres Kunden integrieren. Glauben Sie, dass Ihr Kunde auf Sie Rücksicht nehmen wird?
Beispiel Content
Stellen Sie sich vor, Sie müssen Ihrem Kunden ständig aktuelle Informationen online zur Verfügung stellen, die von den jeweiligen Fachbereichen geliefert werden müssen. Glauben Sie, dass dies ohne ein funktionierendes Content-Management-System funktioniert und ohne entsprechendes Personal? Häufig unverstanden bleibt auch, dass eBusiness weit mehr als Technologie erfordert. Erfolgreiches eBusiness macht neue, bisher häufig nicht existierende Geschäftsprozesse und Vorgehensweisen zwingend erforderlich.
Meist sind im Unternehmen keine Prozesse vorhanden, um Kundenanfragen oder Beschwerden, die über das Internet an Sie gelangen, zuverlässig und schnell zu beantworten. Logistikprozesse, die eine Endkundenbelieferung möglich machen, waren vielleicht bislang nie erforderlich, müssen aber im eBusiness ggf. berücksichtigt werden. Die regelmäßige Pflege und Aktualisierung der Inhalte, der sog. „Content“ muss zuverlässig geregelt werden und bedarf neuer Prozesse im Unternehmen.
Oft sind zwar Warenwirtschaftssysteme im Unternehmen vorhanden, die technisch auch problemlos integriert werden könnten, aufgrund ihres logischen Aufbaus für das Geschäft im eBusiness jedoch ungeeignet sind. Ein Beispiel: Eine international tätige Baumarktkette plant, ihren Großkunden (Handwerker, Bauunternehmen etc.) künftig neue Services und Dienstleistungen über das Internet anzubieten. Hierbei soll auch die direkte Bestellung über das Internet möglich sein. Die vorhandene Warenwirtschaft ist von ihrem logischen Aufbau aber nicht für die Belieferung von Einzelkunden aufgebaut, sondern kann nur die angeschlossenen Baumärkte verwalten. Die Speicherung von Kundendaten ist in der eigenprogrammierten Lösung nicht vorgesehen. Auch die Abwicklung von Einzellieferungen wurde bei der Programmierung des Systems nicht vorgesehen. Die Folge: Die heutige Warenwirtschaft ist für das „neue“ eBusiness- Geschäft nicht geeignet. Eine Erweiterung der individualentwickelten Lösung wäre zu kostspielig. Hier muss von Anfang an ein mögliches Alternativszenario entwickelt werden.
Erfolgreiches eBusiness muss von Anfang an systematisch geplant werden, damit alle notwendigen Komponenten und Prozesse von Beginn an erfolgreich aufeinander abgestimmt werden. Bereits in der Konzeptionsphase wird so der gesamte Eisberg systematisch „abgeklopft“ und das Unternehmen auf eBusiness vorbereitet.
Die Website eines Unternehmens stellt nur die Spitze des eBusiness-Eisberges dar.
Lesen Sie im 2. Teil: Das unterschätzte Thema
„eBusiness ist für uns ein Projekt wie jedes andere, das wir in drei Monaten abschließen werden.“ (Leiter Organisation)
Allein die Notwendigkeit, verschiedene Ressourcen und Skills zu einem eBusiness- Team zu bündeln zeigt, dass es sich bei eBusiness-Vorhaben nicht um Projekte im gewöhnlichen Sinne handelt. Vielleicht ist sogar der Begriff Projekt, der ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit klar definiertem Anfang und Ende beschreibt, im Zusammenhang mit eBusiness irreführend.
eBusiness kann nicht in einem definierten Zeitraum umgesetzt und dann zum Selbstläufer erklärt werden. Vielmehr handelt es sich um einen einmal angestoßenen Prozess, der ständig überarbeitet und verbessert werden muss. Auch wenn in diesem Buch die EBusiness-Umsetzung in verschiedene Stufen zerlegt wird, steht am Ende einer jeden Phase ein „Continuous Engineering“, also ein permanentes Überdenken und Überprüfen der geplanten bzw. umgesetzten Aktivitäten. Hierbei findet eine ständige Neuausrichtung auf den Kunden und seine Bedürfnisse statt.
Erfolgreiche Unternehmen im eBusiness werden ihre „Projekte“ nie ganz abschließen. Nicht etwa, weil die Unternehmen kein entsprechendes Projektmanagement beherrschen, sondern vielmehr, weil sie ständig ihre Systeme und Prozesse den sich verändernden Markt- bzw. Kundenanforderungen anpassen. Fragen Sie bei den großen eBusiness-Unternehmen wie Cisco, Dell oder General Electrics einmal nach, wann diese denn ihre eBusiness-“Projekte“ abschließen. Sie werden großes Erstaunen ernten. eBusiness ist bei diesen Unternehmen elementarer Bestandteil der Geschäftsstrategie geworden und wird dementsprechend im Unternehmen auch gesehen. Natürlich müssen die eBusiness-Aktivitäten in einzelne Vorhaben geteilt und diese im Sinne eines Projektes auch gemanagt werden. Wir möchten hier nur davor warnen, das Thema „eBusiness“ als Projekt zu betrachten.
eBusiness ist kein Projekt. eBusiness ist Teil einer Unternehmensstrategie.
Lesen Sie im 3. Teil: Die nicht verstandenen Chancen
„eBusiness taugt für unser Unternehmen nichts. Damit beschäftigen wir uns nicht.“ (Geschäftsführer)
Auffällig ist, dass das Thema eBusiness gerade bei Entscheidungsträgern im Unternehmen häufig nicht oder missverstanden wird. Allzu schnell sind Argumente gefunden, warum diese oder jene Anwendung für das eigene Unternehmen nicht in Frage kommt. Oft werden dabei nur einzelne Anwendungsszenarien betrachtet, ohne jedoch im Rahmen einer sorgfältigen Analyse mögliche eBusiness-Potenziale individuell zu erarbeiten.
Pauschalbeurteilungen wie „eBusiness ist doch letztendlich nur ein Web-Shop für Endkunden“, „eBusiness machen wir schon“ oder „Wir haben seit zwei Jahren eine Website“, gehören leider auch heute noch zu Aussagen von Geschäftsführern und Vorständen.
Warum ist dies so?
Die Informationstechnologie hat sich in der Vergangenheit nur sehr langsam entwickelt. Unternehmer konnten dabei in aller Ruhe entscheiden, ob sie bestimmte Investitionen tätigen oder nicht. Meist ging es dabei auch um „relativ“ einfach einzuschätzende und schnell durchschaubare Themen. Beispiele hierfür sind die Einführung der PCs im Unternehmen, die Migration vom Host zum Client/Server oder auch die Einführung von SAP. Alle Themen sind relativ klar zu verstehen und abzuschätzen. Ein entsprechender Nutzen ist recht schnell nachzuweisen. ROI-Rechnungen sind schnell zur Hand und belegen die Sinnhaftigkeitder Investitionen.
Bei diesen Themen sind neben der IT meist auch nur ein oder zwei weitere Fachbereiche betroffen. Oft werden bestehende Anwendungen durch die neuen Investitionen abgelöst. Sobald hierbei allerdings „größere“ Veränderungen in Unternehmensprozessen und Abläufen vorgenommen werden müssen, geraten auch diese Vorhaben häufig ins Stocken. Bestes Beispiel: Die Einführung der Standardsoftware SAP im Unternehmen. Für eine effiziente Nutzung ist es erforderlich, bestehende Unternehmensprozesse an die Vorgaben der Software im Sinne eines Process Reengineering anzupassen. Hierbei sind nicht unerhebliche, aber dennoch notwendige Veränderungen in Prozessen und Abläufen des Unternehmens erforderlich. Dennoch geschieht dies in den wenigsten Fällen. Lieber wird hierbei die Software solange „customized“ oder besser „verbogen“, bis die alten Unternehmensprozesse von der Software abgebildet werden können. Offensichtlich tun sich Unternehmen leichter, hohe Investitionen auf der IT Seite zu tätigen, als Unternehmensprozesse und betroffene Fachbereiche zu reorganisieren.
Eine Entscheidung für oder gegen beispielsweise SAP ist schnell getroffen. Die Software wird dann mit mehr oder weniger großem Erfolg im Unternehmen eingeführt. Aber wie ist es mit eBusiness? Wie führt man eBusiness ein? Kann man eBusiness überhaupt einführen? Im eBusiness ist die Herausforderung für Unternehmer um einiges höher als bei „klassischen“ IT-Themen. Folgende Faktoren belegen dies:
• Extrem schelle Veränderung und Entwicklung der Themen eBusiness und Internet.
• eBusiness ist sehr komplex in seiner Ausgestaltung.
• Es existieren Unmengen von Anglizismen, die selbst Berater zum Teil nicht mehr unterscheiden können.
• Die IT benötigt kurzfristig neuestes technisches eBusiness-Know-how.
• Es sind unterschiedliche Bereiche des Unternehmens unmittelbar betroffen (IT, Organisation, Vertrieb, Fachbereiche, Marketing etc.).
• eBusiness macht notwendigerweise eine Anpassung bzw. Entwicklung neuer Unternehmensprozesse erforderlich.
• Um entscheiden zu können, muss das Thema mit allen seinen Chancen und Herausforderungen verstanden sein.
Vielleicht ist gerade der letzte Punkt eines der großen eBusiness-Hemmnisse in Deutschland. Um Investitionen, wie sie für eBusiness notwendig sind, zu bewilligen, muss der Verantwortliche das Thema verstanden haben. Es reicht nicht, einen Fachartikel zu lesen oder einen eBusiness-Kongress zu besuchen, um entsprechende Entscheidungen fundiert treffen zu können. Hierfür ist das Thema zu komplex und vor allem zu dynamisch.
Zumindest sollte ein Entscheider das Internet selbst nutzen oder genutzt haben, um die Grundprinzipien des eBusiness zu verstehen. Aber auch hier stellt Deutschland eine traurige Bilanz auf. Eine Untersuchung in 500 deutschen Unternehmen zeigt, dass nicht einmal 30% der Geschäftsführer und Vorstände regelmäßig einen PC nutzen bzw. E-Mails versenden oder im Internet surfen. Solange sich dieser Zustand nicht ändert, werden es deutsche Manager schwer haben, die richtigen Entscheidungen zum Thema eBusiness zu treffen. Auch hier könnten die USA wieder Vorbild sein. Jack Welch, CEO von General Electric, hat schon vor mehreren Jahren seinen Managern „Young Coaches“ zur Seite gestellt. Jeder Manager bekommt so einen jungen Mitarbeiter von GE, der sich in den neuen Technologien und Anwendungen sehr gut auskennt, als Berater und Coach zugewiesen. Die Coaches sollen so den notwendigen Know-how-Transfer sicherstellen. Von Jack Welch stammt auch die Aussage, dass „Hierarchien der Erfahrung“, wie sie in den meisten gewachsenen Organisationen zu finden sind, ungeeignet für den Einsatz und die Entscheidung von eBusiness-Themen sind. Er sieht hier vielmehr die „Hierarchien der Innovationen“ als zukunftsweisenden Ansatz, um in den immer schneller werdenden Märkten mit neuen Technologien und den daraus entstehenden Möglichkeiten bestehen zu können. Ein Modell, wie es Jack Welch propagiert, könnte auch Vorbild für deutsche Unternehmen sein. Mittlerweile bieten auch Beratungs- und IT-Unternehmen ganztägige Seminare und Workshops zum Thema eBusiness für Unternehmensentscheider an. In kleinen Gruppen wird hier in einem angenehmen Ambiente das notwendige Wissen zum Thema eBusiness vermittelt, damit die Entscheider Potenziale im eigenen Unternehmen erkennen und notwendige Investitionen sicher abschätzen können.
eBusiness bietet jedem Unternehmen neue Chancen und Möglichkeiten, um Kundenbeziehungen zu verbessern, Umsätze zu steigern und Kosten zu senken.
Lesen Sie im 4. Teil: Das zu vorsichtige Engagement
„Jetzt machen wir erst mal was ‚Kleines‘ und dann sehen wir weiter. Richtig investieren können wir dann immer noch.“ (Leiter Vertrieb)
Häufig wird hierbei unter „was Kleinem“ ein einfacher Shop mit einem rudimentären Produktangebot verstanden. Primär steht hier die Sorge, in etwas zu investieren, was hinterher vielleicht nicht den erhofften Erfolg bringt. Ergebnis sind so genannte „Versuchsballons“, die einen mehr oder weniger risikolosen Start ins Online-Business ermöglichen sollen. Schließlich ist es leichter, ein Projektbudget von 150 Euro bei Nichterfolg zu verargumentieren als eine Investition in Höhe von einer Million Euro.
Verkannt wird hierbei allerdings, dass dies alles nicht mehr zählt, sobald Sie „online“ sind. Denn Ihr Online-Auftritt, egal ob Informations-Website oder High-End-Online-Shop, ist Ihre „Visitenkarte“ im Netz. Ein Kunde wird bei seiner Bewertung nicht Rücksicht darauf nehmen, ob Sie vielleicht erst noch ein wenig probieren oder mal testen, ob das Online-Business auch funktioniert oder nicht. Bei einem nicht funktionierenden Shop-System, bei dem beispielsweise Bestellungen nicht korrekt verarbeitet werden, zeigen Sie ihren Kunden ganz klar, wie schlecht Ihre internen Prozesse sind. Letztendlich tun Sie nämlich nichts anderes, als Ihre interne „Unternehmenssicht“ ein Stück nach außen für Ihren Kunden transparent zu machen. Ein Handelsunternehmen würde wohl auch nicht zunächst mal ein kleines, unaufgeräumtes Ladenlokal in einer schmutzigen Seitenstraße mieten, dort einen 85-jährigen Verkäufer auf die Kisten mit Waren setzen, nur weil man sich noch nicht sicher ist, ob sich das Ladenlokal auch rentieren wird, oder?
Der Internet-Kunde wird Ihnen in den meisten Fällen nur eine Chance geben, bevor er mit ein paar Mausklicks bei Ihrem Wettbewerber landet. Nutzen Sie diese Chance, indem Sie ihn davon überzeugen, dass er bei Ihnen, das vorfindet, was er erwartet. Weit verbreitet in diesem Zusammenhang ist auch die Frage, mit welchem Produktsortiment man in das Online-Geschäft einsteigen sollte. Aus Kundensicht kann die Antwort hier nur eine sein: Mit allem, was der Kunde auch in einem stationären Geschäft kaufen würde. Gehen Sie davon aus, dass es die Erwartungshaltung des Kunden ist, der sich ins Internet einloggt und auf Ihre Website surft, dass er alle Produkte, die er in Ihrem stationären Geschäft erwerben kann, auch online findet. Alle Versuche, dem Kunden eine begrenzte Produktanzahl, beispielsweise nur „die TOP 5 der Woche“ anzubieten, sind kläglich gescheitert. Ein Web-Shop ist nicht zu vergleichen mit der Produktbeilage einer Tageszeitung, die der Kunde nebenbei durchblättert.
„Halbe Sachen“ im eBusiness bergen vielfach mehr Gefahren als Nutzen in sich. eBusiness muss professionell angegangen werden, sonst scheitert man.
Dieser Beitrag ist ein Auszug aus der Publikation „E-Business im Vertrieb. Potenziale erkennen, Chancen nutzen – Von der Strategie zur Umsetzung“ von Clemens Brandstetter und Marc Fries. Erschienen im Hanser Verlag.
